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管理者素质心得体会(优质20篇)

时间:2024-02-12 21:05:05 作者:BW笔侠

通过总结心得体会,我们可以更加清晰地认识自己的目标和需求。以下是小编为大家收集的心得体会范文,供大家参考和借鉴。

体育管理者素质

一、身体素质:强健的身体是教好体育舞蹈之本,这包括:

1.体育舞蹈作为体育项目之一,它和其它体育项目一样,以身体为本。试想,教练员要一边讲解,一边跳舞,在讲中舞,在舞中讲,讲舞兼备、同时进行,试想没有好的"气力”行吗?因此,一位教练员必须要有很好的气力。

2.为了把舞蹈动作讲清楚,不仅要把动作讲清楚、做出来,还要把这一动作的整个过程展示给学员,而"过程”动态的要展现的清晰,就要象影视中的慢镜头一样,作一个缓慢的动态的过程出来。每一位舞者都清楚,快动并不难,而放慢的动作的难度相当大,不仅要求教练动作娴熟,而且要有很好的"维持”力,不然,慢动作就做不出来。因此教练员必须具备很好的维持力。

3.教练员为了让学员看清楚某一造型所展示的英姿和气势,常要求教练在完成这一造型之后,能保持数秒、数分钟,以便看得清、摸得着、学的像。试问,"保持”动作不变,不累吗?这就要求教练必须具备良好的持久里。

4.教练员在讲了某一套路之后,为了让学员模仿得像,总要把"感觉”也传授给学员,这就要求身"带”学员。而处学者浑身发硬。架形又不能固定,这就给教练增加了难度:不仅要带着这"硬棒棒”的身体运行,而且还要以自身的架形撑起学员的架形,没有硬功夫行吗?因此教练员还必须要有良好的负载力。

5.除上述几条之外,教练员还必须要有优美的形体线条,以便在给学员作示范动作时,把完美的动作和优美的身姿同时展现出来,给学员以锦上添花之美感。李兆林在黑池大赛上闯入前24名之后,一位资深的世界舞坛评论家说,他那超级的足部动作,他那超级的技艺,加上他那超级的肩膀线条,即使他进入前2名,也不会感到意外。可见,他那超级的"肩膀线条”给人以多深的印象,因此教练员的形体线条也是必备条件之一。

气力、维持力、持久力、负载力都是硬功夫,是教练员后天"练”出来,而优美的形体线条则先天带来的,先天的因素加上后天的因素就是一位优秀教练员所必备的身体素质。

二、心理素质:健康的心理是教舞之魂。

心理是什么?就是心态。心态是一个人内心世界的真实写照,是一个人得以开启艺术大门的钥匙。心态可以伴随艺术境界的升华而提高,是只可以体会而不可言传的。

教练员的心态应是什么样? 

1、心态是健康的。所谓健康的心态包括:

(1)心态是平稳的;不因教舞之顺利而沾沾自喜,形色外露;也不因教舞不顺利而灰心丧气,怨天忧人,始终平平静静,泰然处之。

(2)心态是平衡的:不因学员与我亲近而偏心施教,也不因学员素昧平生而冷淡一边,另眼看待,而是平等相处,无亲疏之分。

(3)心态上坦诚的;不因学员的赞扬而飘飘然。也不因学员提出见解而妒肠辘辘;而是坦坦荡荡,胸襟开阔。

(5)心态是广阔的;善于看到自己的不足,既善于发挥自己之长,也不回避自己之短。要善于以别人之长补自己之短,开展教练之间、不同派别之间的交流和比赛,让学员看到教练员崇高的思想境界,不仅以自己的舞艺服人,更以自己的品德服人。

2.竞争意识是强烈的:

国标舞主要是为了表现人体的美感,而这种美感的表现不仅要有国标舞娴熟的技艺,而且还要兼备芭蕾舞的功底。既是艺术,它就永远不会停留在一个水平上。艺术的发展是永无止境的。因此,在教舞的同时还必须激发学员的竞争意识,给他们较多的表演及参赛机会,让他们尽早发现与高手的差距,激励他们练舞的主观能动性,产生紧迫感和危机感,为他们将来参加大赛作好心理准备。

3.顽强的拼搏精神:

健康心态、激烈地竞争意识、顽强地拼搏精神是教练员必备的心理素质。

三、文化素质:渊博的文化知识是教舞之手段。

渊博的文化知识包括:

1.准确的语言表达能力:这是教好舞之关键。教练员必须有扎实的语文功底,同时与国标舞有机结合起来形成"舞蹈语言”,以次来准确底描述每一舞蹈动作;如重心的转移、肢体的展现、力度和量都、双脚移动的路线及着力点,两人贴合的松紧度和运动中的协调等等。再加上示范中的慢动作,就会让学员看的真切听的明白、感受得深刻。

2.娴熟驾驭音乐:

3.善用辨证法:在国标舞的教学中,为了阐明某一动作的原理,常常要涉及到辨证法,如果一位教练员不懂得辩证法,不善于运用辩证法的统一来阐明教学中的问题,将会给教舞带来困难。例如,"保持架形”对初学舞的学员来说是常常遇到的问题,而"保持架形"要求双臂处于扩张和拉伸状态,但是还要求"沉臂”、"坠肘”。这样问题就产生了,一边要求"双臂扩和拉”,另一边又要求双臂“沉”和“坠”,“扩”与“拉”是要求“紧张”,而“沉”和“坠”又要求“松弛”,这不是相互矛盾吗?但是动作要求的确如此,在架形保持中,既紧张又放松,在放松中要有紧张,在紧张中也要有放松,这就是辨证的统一。其实国标舞的许多动作都是这样,如欲左先右,欲升先降等等。

4.借用物理知识,阐明动作原理:

体育舞蹈和所有体育项目一样,许多地方都涉及到物理知识运用,一位教练员必须善于运用物理知识来阐明动作的原理。例如,"作用”力与"反作用”力的应用就是一例。跳华尔兹舞的第三拍结尾的下降动作,就是要利用脚的尖、掌、跟在下降过程中对地面的压力----作用力,使地面在受压之后产生一个反作用力----弹力,舞者正是借助这一反作用(向上)顺利地弹起,流畅地向前方运动而去。正是这种弹力的作用,才使华尔兹舞跳起来如行云流水,潇洒自如,魅力无穷。又如,惯性和转动惯量的应用等等。有意地使用物理知识,不仅可以理解许多动作的原理,更会使国标舞的教学收到事半功倍的效果。

5.善于化解矛盾:

教练员的另一项素质就是善于作思想工作,化解舞伴之间的矛盾。由于各人对舞蹈动

作的理解的不同,以及"悟”性的差异,舞伴之间的唇枪舌战是屡见不鲜的,但是既然是来于"

动作”的争吵,教练员首先要作出正确的"裁判”,分清正误,其次要作好思想工作,这是一种耐心的苦差使,但是却是必不可少的。最终要引导他们认识到任何争论都不可伤害感情,感情是跳好国标舞的精神支柱,只有心灵的沟通,配合的默契,才会使舞艺达到辉煌的顶点。国际摩登舞前六名选手,舞伴关系一直保持稳定,就是最好的例证。

总之,一位体育舞蹈教练员,不仅要具备优美的身姿,健康的体魄;还要有宽阔的胸怀、健康的心理;同时还必须有渊博的文化知识和流利的口才及完美的表达能力。目前我国实行的教练员分级考核制度就正是向这方面努力的。我们坚信,随着对教练员考核和选拔制度的进一步完善,一批合格的、优秀的教练员必须涌现出来;待优秀教练执教时,我国体育舞蹈的水平必将有一个质的飞跃,赶超世界舞蹈先进水平的日子,也就为时不远了。

一、教学技巧

教学技巧是引导学生的学习活动,控制课堂气氛和学生的注意力,使教学活动顺利完成的教师行为方式。在教学过程中,体育教师经常使用的教学技巧主要有以下几种。

(一)导入技巧

这是教学进入新课题时建立问题情境的教学方式,包括引起学生注意,激发学习兴趣和动机,明确教学目标,建立知识间联系,促进学生参与的教学行为等。体育教学有别于其他课的教学,因此导入应采用生动形象、富有逻辑性、启发性的语言,充分调动学生的思维,从而引导他们积极地去学习、去参与活动。

(二)讲解技巧

这是教师用语言启发学生思维,交流思想,表达情感的教学行为。体育教师的讲解应以动作技术要点为重,生动形象、短小精悍,要有启发性。

(三)提问技巧

这是教师运用提出问题及针对学生的回答所做出的反应方式来促进学生主动参与学习过程,了解他们的学习状态,启发思维,使学生理解和掌握知识,发展能力的教学行为。体育教师的提问应有针对性、启发性、逻辑性、趣味性和幽默性。

(四)教学媒体的运用技巧

这是教师运用黑板、教具或现代化媒体手段,通过文字、符号、图表、图形等,向学生呈现教学内容、认识过程,使知识概括化、系统化,帮助学生正确理解教学内容,增强记忆,提高学习效率的教学行为。在教学中,以现代化媒体手段,向学生展示动作的分解、动作的连贯性和动作要点等体育知识。

(五)变化技巧和强化技巧

这是教师变化师生合作方式,引起学生注意和兴趣,减少疲劳,主动学习,维持良好教学秩序并引导学生将自己的学习和思维活动朝着更好的方向发展的教学行为。变化技巧和强化技巧是体育教师应有的素质,是体育教师通过重复、强调、概括、总结,以变化、强化的手段,对意外情况和突发事件做出反应,并及时解决。

总之,体育教师的教学技巧是教学行为专业性的重要方面,反映了教师运用知识和经验完成教学任务的熟练程度和水平。教学技巧是可以训练的,自动化地运用各种教学技巧是提高教学效率的重要保证,也是体育教师必须具备的基本素质。

二、教学能力

教学能力是指教师为达到教学目标、取得教学成效所具有的潜在的可能性,反映了教师个体顺利完成教学任务的直接有效的心理特征。进入新世纪,随着建构主义、人本主义和多元智能等教学理论的引进和实施,要求体育教师必须具有良好的教学能力,具体包括以下几种能力素质。

(一)确定教学目标的能力

教学活动要有的放矢,首先要明确教学目标,包括各单元目标和课时目标。确定教学目标的依据是课程标准的要求、教学内容、学生的基础和教学的条件。

现行体育教材是按单元对整个学段教学目标编排的。教师在依据课程标准确定单元教学目标时,要吃透“三维目标”的体现,了解课程资源的内在联系,全面、整体地把握知识与能力、过程与方法、情感态度价与值观的内在联系。体育教师在确定每一节课的教学目标时应注意教学目标适当合理,不能太高也不能太低。心理学研究表明,目标太低或太高都不能引起学生积极的认知活动。所以体育教师确定教学目标要从学生的实际出发,深入领会课程标准和教材的要求,依据教学条件和自己的教学风格进行周密细致地考虑。

(二)开发利用教育资源的能力

教科书是教师进行教学的基本材料,也是学生体育活动的载体,在新的基础教育改革的理念下,体育教师在教学中具有选择课程资源、开发课程资源和使用课程资源的权利和义务。教师不能把教科书作为唯一的课程资源“照本宣科”。对教学内容的重点、难点和疑点要认真把握。同类知识中,分量大、重要和主要的内容,构成教学的重点;一些学生难懂、费解和不易掌握的内容,构成教学的难点。教师在组织分析教材时就要挖掘出这些重点和难点。

(三)编写教案的能力

教案也叫“课时计划”,是教师在教学设计过程中以课时或课题为单位设计的教学方案。编写教案是体育教师把一节课的教学设计“图纸化”,教学内容、教学目标、教学要点、课的类型,教学方法、学习方法、教具、时间进程、练习设计等是编写教案的要点。

体育教案有自身的特点。(1)科学性,教案中的思想观点、知识内容及传授方式必须是科学的、准确的、富有教益的。(2)实用性,体育教师应根据自己的经验和习惯设计教学蓝图,不能搞花架子。(3)针对性,体育教师的教要服务于学生的学,避免“射箭不看靶子,弹琴不顾听众”的现象。(4)发展性,教案要随着学生的变化而修改,也不能照搬别人的“优秀教案”。(5)创见性,教案是教师教学改革精神的具体体现。总而言之,体育教案要按体育自身的特点设计、编写。

(四)教学实施的能力

教学实施的能力是教师在一般教学情况下有效地实施所设计的教学计划,并根据实际情况控制教学情境的能力。(1)处理人际关系的能力。体育教师的人际关系主要是与学生、同事、家长的关系。师生关系是教育大厦得以建立的基石。理想的师生关系是美好教育的内在要素,要建立一种民-主、平等的师生关系,让每一个学生都能感受到自己的尊严,感受到自己存在的价值,感受到心灵成长的愉悦。体育教师与学生的交往从根本上说是精神上的沟通、情感的交流和个体人格的影响力。在教师与学生这对关系中,教师起着主导作用,教师对学生的精神影响是巨大的。所以,体育教师与学生的交往能力是体育教师必备的'素质。体育教师是教师群体中的一员,学会跟同事交往、合作,不仅有利于工作的开展,也更有利于自己的成长。教师和家长都对学生产生重要的影响,为了使双方的教育形成合力,双方应该互相支持,经常沟通。(2)组织管理能力。教师在学校教育活动中是组织者和管理者的角色。体育教师必须具备教育教学活动的规划能力、组织能力,要具有使管理本身成为一种教育力量的能力,把学生管理工作变为锻炼学生、培养学生自我管理和团结合作的手段,让学生在为集体做贡献中发展特长,根据学生的年龄特点、教材内容、教学方法来恰当地安排教学环节和教学步骤,建立良好的课堂秩序,使课堂教学生动活泼。(3)示范能力。在教学中,教师以具体的动作示范,使学生了解所要学习的动作要领和方法,是教学中向学生传递信息的主要手段。(4)运动训练能力。它是体育教师发现体育苗子、培养优秀体育人才的一条重要途径。(5)自我完善能力。体育教师要树立强烈的使命感、责任感,不断丰富自己的知识,提高、完善自身的素质,主动迎接体育改革的挑战。

三、评价能力

评价能力是指教师在教学过程中收集资料,运用各种手段了解学生学习状况,以判断教师是否完成预定的教学目标,学生是否达到预定的学习目标,从而根据反馈的信息补救和改进教学工作的能力。具体包括以下几个方面。

第一,设定评价目标和标准。对学生锻炼效果检查评价的目的是为了促进每一个学生的全面发展。对学生学习的评价,既要关注学生学习锻炼的结果,更要关注他们在学习锻炼过程中的变化和发展;既要关注学生学习的水平,更要关注他们在实践活动中所表现出来的情感和态度。

第二,对学生的评价要按照一切为了学生的发展的教育理念来进行。学生的发展需要目标、需要导向。教师要不断收集学生发展过程中的信息,根据学生的具体情况,判断学生存在的优势与不足,在教学中提出具体的、有针对性的改进建议。发展性评价不是给学生下一个结论,更不是给学生一个分数并与他人比较;而要更多地体现对学生的关注和关爱,要通过评价促进学生在原有水平上的提高,达到培养目标的要求;还要发现学生的潜能,了解学生发展中的需求,帮助学生认识自我,建立自信。

第三,体育教师要在深刻理解课程标准的基础上,将课程标准与教学实际结合起来,提出明确的、具有可操作性的评价标准和评价内容,这样才有可能在教育教学中发挥评价的导向作用。

第四,选择评价方法和收集评价资料。新一轮基础教育改革强调培养学生的探究、实践和创新能力,强调对知识与技能,情感、态度、价值观与过程和方法的关联和结合,强调评价的过程性并且关注个体差异。这就要求体育教师重视评价手段,运用多种方法对学生进行评价,除了体育项目测验以外,还可用访谈、问卷评价、运用核查表等进行观察、评价。

第五发展性评价提倡改变单独由教师评价学生的状态,鼓励学生本人、同学、家长等参与到评价中,将评价变为多主体共同参与的活动。

四、反馈和校正的能力

体育教师对于课堂的状况、学生反应的敏感性以及对所发现问题的解释与分析等问题进行反馈和校正。调节与校正的能力是体育教师的一项基本功,应贯穿于教学过程的始终,每一次反馈和校正都对以后的过程产生影响。体育教师有意识、自觉地对自己的教学活动进行调节和修正,在一堂课或一个阶段的课上完后,对自己已经上过的课进行回顾和评价,仔细分析自己的课在哪些方面取得成功,在哪些方面还有待改进,分析自己的教学是否适合于学生的实际水平、能否有效地促进学生的发展等,使之达到最佳的教育教学效果。评价中的反馈要发挥评价的激励和反馈功能,使学生了解自己目前的学习长处和进步以及存在的不足,促进学生的全面发展。

五、信息能力

信息能力是指对各种信息技术的理解、掌握和应用,对信息的获取、评价、组织以及批判性地分析与使用的能力。首先,体育教师要有正确的意识与态度,能认识到信息时代有效获取及利用信息的重要性,确立有效利用信息进行终身学习的新观念,具有利用信息为个人和社会发展服务的愿望。其次,教师要有一定的信息知识与技能,掌握信息技术基本知识,包括:信息技术的基本概念以及未来发展趋势等基础知识;多媒体与网络技术应用的基本知识;常用软件工具的基本操作;信息检索的主要策略与技巧。最后,教师要能够进行信息的应用与创新,能够自觉开展信息技术与课程整合的实践活动。

六、更新知识和创新的能力

科技的迅速发展要求每个劳动者(包括生产者、设计者、管理者)在知识、技能、心理等方面都要有一个较大的突破。因此,学校教育要使学生掌握各种丰富的科学知识,建立网状、立体的知识结构,具有敏感性、灵活性、机智性的心理素质,具有自我学习、知识更新、提出问题、解决问题、归纳、概括、总结、分类等能力。这就要求体育教师必须不断地学习,不断获取、扩充新知识,不断调整自己的知识结构和体系;“一专多能”,在精通本专业基础之上,必须博学、“统揽”相关学科,改变已有的知识结构和传统的思维方式,增强学科相融性及综合实践能力;以新的视角,全方位地进行和完成教学工作,通过课堂教学给学生创造性地学习以启示和引导,教会学生创新,以适应未来教育教学的需要。

七、教育教学研究能力

教育教学研究能力是体育专业教师的必备素质。教师的研究能力,首先表现为对自己的教育实践和周围发生的教育现象的反思能力,善于从中发现问题,发现新现象的意义,对日常工作保持一份敏感和探索的习惯,不断地改进自己的工作并形成理性的认识。从这个意义上,教育研究成了教师作为专业人员的一种专业生活的方式,他自己创造着自己的专业生活质量,这是体育教师在专业工作中自主性和自主能力的最高表现形式。

教师的教育教学研究能力具体表现在三个方面。一是要有科学研究的意识,对教育教学中出现的实际问题和社会上发生的与教育有关的事件要有一种职业的敏感和探究的欲望。二是要掌握教育研究的基本方法,不但了解不同研究方法的特点和操作步骤,而且能够根据不同的问题选择恰当的研究方法。三是要善于运用科学研究解决教育教学实践过程中的问题。在教育研究过程中,体育教师不只是教育研究的对象、原始资料的提供者和教育成果的推广者,还应该成为教育科研的参与者和实施者,直接为教育教学实践服务。

管理者素质

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界: 

1) 爱岗敬业,以主人翁的意识对待工作,让上司赏识。 

2) 精诚团结,以主动服务的意识支持同事,让同事赞赏。 

3) 培养下属,以老师教学生的方法培养下属,让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责: 

四、 优秀中层管理者的三大缺点: 

1) 心态浮躁,借口太多,抱怨,埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识,不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进,没有危机感,自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误: 

1) 平庸型的管理者:传话筒 

2) 无知型的管理者:群众的领袖,民-意的代表 

3) 功臣型的管理者:好大喜功,拉帮结派 

4) 感恩型的管理者:不懂得授权,凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则: 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持,圆滑的沟通和处理。 

1) 长幼有序、尊卑有别:他是上司你就要尊敬他,这是千古不变的定律。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

4、勇于承担份内的一切责任:是自己的责任要主动承担,不要推诿扯皮。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作,自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下,可以适当的为上司背背黑锅。 

5、换位思考,站在上司的立场处理问题:如果你是上司,你会怎么处理问题? 

1) 努力理解上司的意图,让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话,让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展,适时提出问题和困难。 

3) 不随便请示自己份内能处理的问题,请示时要用书面形式体现,并有别用答案。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则: 

1、主动支援,合作双赢: 

2、站在对方的立场处理问题: 

换位思考,如果我是他,我会怎么处理,如果我需要他支持时,他会不会同样支持我。 

3、坚守承诺、勇于负责: 

4、高效做事,低调做人: 

对工作要尽心尽责,追求完美,把功劳让给同事,给足同事面子。 

5、尊重同事,与大多数同事合群: 

6、不拉帮结派,不搞政治斗争: 

八、 与下属相处的五个原则: 

1、 分工合理,明确权责: 

2、 关心下属、帮助下属: 

3、 培养下属,指导下属: 

4、 及时的肯定员工成绩,实施公平的奖惩制度: 

5、 勇于承担责任,不推诿扯皮: 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质: 

1、一种理念:我是一切都根源,停止埋怨,立即改善! 

(主要塑造管理人员的工作责任心,和对自己工作的要求) 

2、二个原则:以身作则,先锋模范! 

3、三个目标: 

练内功、强素质、树形象! 

责任强、行动快、成效高! 

善管理、能教导、做朋友! 

3、1练内功: 

3、2强素质: 

3、3树形象: 

3、4责任强: 

3、5行动快: 

3、6成效高: 

3、7善管理: 

3、8能教导: 

3、9做朋友: 

4、四种能力: 

a、组织管理能力!b、以变应变能力! 

c、宣传策划能力!d、协调沟通能力! 

5、五种精神: 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神! 

(要求管理者要吃苦在前享受在后,对工作要兢兢业业,爱岗敬业是一个中层管理者从业最起码的要求,我们要做到干一行爱一行,不要朝三暮四,吃苦耐劳主要是为了是体现中层管理良好的工作品质,哪个老板不希望自己的'下属为自己兢兢业业工作)

一、中层管理者的必备素质

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理者所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理,他们的产品虽然是家庭必需品,但销售量不温不火,增长平缓。除了促销、降价和折扣,公司对如何刺激销售几乎无计可施。

吴兵不安于现状,他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状,认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距,找一种方法使两方面的强项相结合,就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训,然后建立了一个电话营销中心,来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%,每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。

二、执行力

曾任宝洁(中国)有限公司广州人力资源部经理的许锋认为,执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划,好的策划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。作为总部、你的上级,他们的决策、行销推广方案下来了,都希望得到100%的执行,如果你及你的团队在执行的过程中,常是打折,他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力,更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事:有一段时间,公司的大型项目比较集中,为数不多的制片忙得不亦乐乎,于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色,但因为后备人员没有经验,导致很多环节都出了纰漏,而且由于年纪轻,他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

在此情况下,吴经理开始进行类似于信息管理的工作,将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来,固化成表格;同时安排“老”制片对新人传、帮、带,以使其尽快领会制片工作的要义。最后,项目圆满完成。

吴经理在此过程中,起到了使责权清晰,明确每个人自己应该做什么的作用。实际上,领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管,希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位,经过上级领导的同意,他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵,他说道:"我们以后能清除那些细节。"然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好;帐单及时开出,这也很好。但是只有20%的客户支付了货款,不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急,那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时,也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦,导致他的重大机会被破坏,直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”,他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉,刚跑完 100 米,一口气没歇又要继续往前跑,永远不会有“日出而作,日落而息”的安逸感觉。

五、培养他人的能力

美国ge公司总裁韦尔奇认为,企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说:“有人告诉我,他一周工作90小时以上。我对他说:”你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进行仔细的审视。你将会发现,其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说,我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的,但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己:这件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?“韦尔奇认为,企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“,然后”完善它们“,并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信,自己的工作就是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。

松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说:“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持,这样在我到会或者不到会的时候,会议都可以正常地进行,其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理,他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务,我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者:a经理和b经理。

a经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

b经理也认识技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题,他也帮忙一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后,a经理和b经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且a经理似乎更突出。但半年后,a经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很委屈。b经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还搞了一些新的发明。

对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的,而最基础的,也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础,包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

建立实施能力模型方法:d.i.d方法

那么,如何建立和实施一个有效的能力模型呢?林杰文先生介绍了华信惠悦的d.i.d方法,即探索、设计、交付。

探索 . 发现阶段 在这个阶段,首先要明确目标,也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题,明确企业期望的最终结果是什么;同时,要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构,搞清公司的文化和价值观;还有一点很重要,就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响,基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型,认清公司的发展战略和目标,把关注点要放在核心能力上,而不是每一个可能的行为。

交付 . 递交阶段 能力模型建立好了,要与其他人力资源管理工作链接,向经理层、员工层推广,并及时取得反馈,做必要的改进。在递交阶段,对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑,和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。

二、管理者的基本素质

管理文化的交流也可能通过另一种专用语言来进行,这种专用语言是由住所、环境以及社会上各种有组织活动所引起的各种意象建立起来的,各种“景致、纪念物、身体姿势”等外在的东西会情不自禁越过语言来表达人们的思想情感。以欧洲不同国家执掌企业的那些人士为例,他们行色各异的工作习惯反映的往往就是他们的某种管理理念。

法国的老板风格大都是拿破仑式的。在人们眼里,从法国高等专业学院出来的毕业生一般都是那种精于专业计划管理,熟悉工商金融和公共管理领域的人,在大企业里“你们”和“我们”之间的人际关系界限分明,非正式的人际交流得不到鼓励,手下人一旦没有及时响应他们的指令,他们会显得很敏感。

相对来说,意大利的经理们则更有灵活性。企业颁布的规章条例常常被忽略,朋友和家庭这些非正式圈子内的交流比其它地方隐秘一些,会前和会后的私下磋商也经常比会议中的讨论还重要。

德国人如果看到意大利这种现象会吓一跳,从总体而言,德国人是很古板的,董事会成员大都学历较高,拥有多年的专业技术训练,并且除非到了董事会层次,他们一般鲜有涉足到自己专业以外的领域,这一点和英国人的做法截然相反。英国人会将内定为未来企业总裁的那个年轻人迅速从企业各个部门过一遍,以期让他对企业流程有一个总体的印象。

正因为如此,为了避免这些不同民族文化传统之间的强烈碰撞,有的欧洲跨国公司在选拔经理人时往往青睐于瑞典人或瑞士人,觉得他们近乎中庸的特点比较适合担任首席执行官。

不过话又说回来,企业家的素质虽然未必都要在职业经理人素质测试中拿高分才行,也不能简化到只要善于“合群”就能当,凯恩斯先生在谈论经济学时指出:

“学习经济学,似乎不需要什么高度的特有的天资。从智力上来看,跟哲学或纯科学的一些学科比起来,不是很容易吗?这门学科看起来容易,但是能学得出人头地的却很少!这一难以理解的现象似乎是在于,作为一个杰出的经济学家,必须具有种种才能的结合,这一点是很难能可贵的。他必须在某种程度上是个数学家,又是历史学家、政治家和哲学家。他必须精通的是把他要说的话写下来。他必须善于运用思考力,从一般原则推断出个别现象,在思想奔放中,既要触及抽象的方面,又要触及具体的方面。他必须根据过去,研究现在,推测未来。对人类性格及其风俗习惯的任何方面,他都不应当完全置之度外。他同时必须保持着既不是无所为而为之,又不是不偏不倚的态度,像个艺术家那样地头脑冷静和孤芳自赏,然而有时也必须像个政治家那样地接近尘世环境。”

在这一点上,管理学的情形和经济学极其类似,也是看起来容易,学得“出人头地”很少。

要当好一名合格的管理者,同样需要多种素质的聚合。根据美国某研究机构对全国企业成功人士的一次问卷调查统计,在个人素质一栏,人们普遍看好以下五条内容:

第一、健全的思维(commonsense)

美国得克萨斯州一位工商界巨头说,“成功的关键要素是简单化,无论是开会还是同外界打交道,用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。

第二、专业知识(knowingone’sfield)

美国田纳科董事会主席philipoxley把他的成功归功于现场经验(on-the-jobexperience),他就说自己喜欢“坐在油井口旁,观察(bird-dogging)正在进行地震勘测员工们的工作”,这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理,你必须实际懂得行业里的专业知识”。

第三、自信(self-reliance)

自信与其说是自我感觉怎么好,不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神,它包括耐心(willpower)和设定目标的能力。

一位财务公司老总说,我在这个领域成功的经验是,“我不仅喜欢我的事业,而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。

第四、理解判断能力(generalintelligence)

要取得突出的成就,一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力,这当然包括日常所说的智商(iq),但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。

第五、执行能力(abilitytogetthingsdone)

执行能力至少包括三方面:组织能力、良好工作习惯和勤奋。

其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容,但相比之下,以上五个方面的得票率最高,看来可以列为经理人应该具备的基本素质。

然而应该具备和实际具备之际是有距离缝隙的,这也是可以理解的,借用古典绘画大师安格儿的话来说就是,“严格地说,希腊雕像之所以超越造化本身,只是由于它凝聚了各个局部之美,而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。”

在现实企业生活中,每个人的管理特长不完全一样,有的人专业技术能力较强;有的人热情似火,充满自信;有的人做事情不怕费劲,能“耐烦”。这些都难能可贵,不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条,窃以为是基础中的基础。

说一千道一万,“管理的精髓不在知而在行,它的考验不在逻辑而在于成果”(德鲁克语),管理者的素质也不在书本的学习,而在于通过长期磨炼去领悟,那样得来的素质才是真本领。

合格管理者素质

当我们得不到同事的支持和配合时,我们仍然需要小心翼翼的应付工作,因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合,如果同事不支持不配合我们的工作,我们除了每天请求上司出面协调解决工作外,基本上很难做成工作成绩,更别说提升部门整体绩效,长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。

课前术语解释: 

2 企业的三个阶层:决策层、管理层和执行层。 

一、 优秀中层管理者必备的三个条件: 

1) 受到上级的信任和赏识。 

2) 赢得同事的支持和赞赏。 

3) 得到下属的支持和推崇。 

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界: 

1) 爱岗敬业,以主人翁的意识对待工作,让上司赏识。 

2) 精诚团结,以主动服务的意识支持同事,让同事赞赏。 

3) 培养下属,以老师教学生的方法培养下属,让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责: 

四、 优秀中层管理者的三大缺点: 

1) 心态浮躁,借口太多,抱怨,埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识,不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进,没有危机感,自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误: 

1) 平庸型的管理者:传话筒 

2) 无知型的管理者:群众的领袖,民-意的代表 

3) 功臣型的管理者:好大喜功,拉帮结派 

4) 感恩型的管理者:不懂得授权,凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则: 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持,圆滑的.沟通和处理。 

1) 长幼有序、尊卑有别:他是上司你就要尊敬他,这是千古不变的定律。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

4、勇于承担份内的一切责任:是自己的责任要主动承担,不要推诿扯皮。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作,自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下,可以适当的为上司背背黑锅。 

5、换位思考,站在上司的立场处理问题:如果你是上司,你会怎么处理问题? 

1) 努力理解上司的意图,让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话,让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展,适时提出问题和困难。 

3) 不随便请示自己份内能处理的问题,请示时要用书面形式体现,并有别用答案。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则: 

1、主动支援,合作双赢: 

2、站在对方的立场处理问题: 

换位思考,如果我是他,我会怎么处理,如果我需要他支持时,他会不会同样支持我。 

3、坚守承诺、勇于负责: 

4、高效做事,低调做人: 

对工作要尽心尽责,追求完美,把功劳让给同事,给足同事面子。 

5、尊重同事,与大多数同事合群: 

6、不拉帮结派,不搞政治斗争: 

八、 与下属相处的五个原则: 

1、 分工合理,明确权责: 

2、 关心下属、帮助下属: 

3、 培养下属,指导下属: 

4、 及时的肯定员工成绩,实施公平的奖惩制度: 

5、 勇于承担责任,不推诿扯皮: 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质: 

1、一种理念:我是一切都根源,停止埋怨,立即改善! 

(主要塑造管理人员的工作责任心,和对自己工作的要求) 

2、二个原则:以身作则,先锋模范! 

3、三个目标: 

练内功、强素质、树形象! 

责任强、行动快、成效高! 

善管理、能教导、做朋友! 

3、1练内功: 

3、2强素质: 

3、3树形象: 

3、4责任强: 

3、5行动快: 

3、6成效高: 

3、7善管理: 

3、8能教导: 

3、9做朋友: 

4、四种能力: 

a、组织管理能力!b、以变应变能力! 

c、宣传策划能力!d、协调沟通能力! 

(要求管理人员组织领导能力强,处理事情应变能力强,以及对内对外协调沟通能力强,对上我们是下属,我们要及时把高层的战略意图以及工作要求如实准确的宣传到每一位员工,让每一位员工与企业同命运共患难!)

5、五种精神: 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神! 

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理者所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理,他们的产品虽然是家庭必需品,但销售量不温不火,增长平缓。除了促销、降价和折扣,公司对如何刺激销售几乎无计可施。

吴兵不安于现状,他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状,认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距,找一种方法使两方面的强项相结合,就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训,然后建立了一个电话营销中心,来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%,每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。

二、执行力

曾任宝洁(中国)有限公司广州人力资源部经理的许锋认为,执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划,好的策划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。作为总部、你的上级,他们的决策、行销推广方案下来了,都希望得到100%的执行,如果你及你的团队在执行的过程中,常是打折,他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力,更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事:有一段时间,公司的大型项目比较集中,为数不多的制片忙得不亦乐乎,于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色,但因为后备人员没有经验,导致很多环节都出了纰漏,而且由于年纪轻,他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

在此情况下,吴经理开始进行类似于信息管理的工作,将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来,固化成表格;同时安排“老”制片对新人传、帮、带,以使其尽快领会制片工作的要义。最后,项目圆满完成。

吴经理在此过程中,起到了使责权清晰,明确每个人自己应该做什么的作用。实际上,领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管,希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位,经过上级领导的同意,他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵,他说道:"我们以后能清除那些细节。"然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好;帐单及时开出,这也很好。但是只有20%的客户支付了货款,不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急,那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时,也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦,导致他的重大机会被破坏,直至化成泡影。

管理者素质的含义

素质一词最早见于生理学,指的是人的神经系统和感觉器官上的先天特点,其后又被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。

所谓领导者素质有双重含义:

首先,指构成领导者的各种内在要素,即使领导者之所以成为领导者的生理、心理、文化、思想、政治、道德等因素,以及由这些因素综合而形成的本质性能力,亦即颁导能力。它们是领导者任职的内在根据和条件,统称为领导者素质。

其次,还指这些要素、能力的现实状态,即发展程度或实际水平。也就是说,领导者素质同时又是一个发展的动态概念,用以描述和揭示现实领导者的实际状态、水平和差距。领导者素质与先天遗传的生理、心理特点有关,受它们的影响与制约,但主要是后天社会实践中自身努力的结果。

作为领导者,应有的素质有以下几点:

(一)政治素质

作为政府机构中的领导者,政治素质是必不可少的。

(1)要有坚定正确的政治方向。这在社会主义初级阶段最集中的体现,就是坚持“一个中心,两个基本点”的基本路线,高举邓-小-平理论的伟大旗帜,贯彻“三个代表”要求,不断开创我国社会主义现代化建设的新局面。

(2)要有全心全意为人民服务的思想境界。在社会主义社会,各级行政领导者都是人民的公仆,要自觉地贯彻执行党的群众路线,倾听群众呼声,关心群众疾苦,尽心尽力地为群众排忧解难。

(3)要有廉洁奉公的政治道德。行政领导者握有权力,由于旧的思想影响和社会主义体制本身不够完善,行政领导者必须充分认识到自己的责任和义务,加强自身的修养,弘扬正气,抵制各种诱-惑。

(二)知识素质

“双内行”,从而适应整个知识系统既高度分化又高度综合的发展趋势及其客观要求,做到博与专的统一。

(三)能力素质

能力是知识的发挥和运用。能力素质主要包括创新能力与综合能力。

(1)创新能力的具体要求。行政领导者多从事非常规性的面向未来的工作,创新能力是最基本的能力的素质要求。

(2)综合能力的具体要求。综合能力是行政领导者的又一基本能力要素。因为领导工作是一种“统领各方”的工作。“各方”既包括各组织、机构、系统、各种利益和力量,也包括各种知识、信息、情况等。

(四)心理素质

从个体心理品质角度来看,心理素质主要包括气质、性格、意志等几个主要方面。而作为一个行政领导者,更应具备这些心理素质。具体表现为:具有敢于决断的气质、坚忍不拔的意志与竞争开放型的性格。

管理者要在一个组织的协作过程中,负责协调他人的.活动,还要对组织完成预期任务做出贡献,并不是一件容易的差事。而管理者的素质可以说是做好管理工作、取得管理功效的极为重要的主观条件。

关于什么是管理者的素质,各家有各家的言论,我找了一些资料,觉得有一个不错,就不客气的拿来了。作者用中国人习惯的方式,简洁明了的说明何为管理者的素质。

《孙子兵法》中有关将的基本素质描述---将者,智、信、仁、勇、严也;对于企业的各级管理者就是军队中的大小将,也应具备智、信、仁、勇、严五项素质。

智 :有智慧,有谋略,点子多;对于企业中的各级管理者,其智的含义应该包含三个方面:第一,对管辖范围的涉及的知识和对工作本身掌握的熟练程度,即专业化方面;第二是对于管理中出现的问题能妥善处理,随机应变,懂得权变艺术方面;第三是有好的管理点子,能够不断创新方面。

信 :一方面是讲诚信,守信用言必行,行必果,另一方面是相信上司和下属,特别是对下属尽量做到“用人不疑,疑人不用”(虽说是害人之心不可有,防人之心不可无)。

仁 :就是有仁爱之心,能够尊重和关心爱抚下属,关心下属的收入,关心下属的成长,避免只对上司“仁”的现象发生。

勇 :就是勇敢,决策果断,勇于承担责任。管理过程中不要有功劳是自己的。有问题和责任是下属的,这种企业特别是国企的“通病”现象应该得以纠正,学会分享责任。做事应该三思而行,但不是优柔寡断,不做决策,果断做出决策是“艺高人胆大”的真实反映,勇敢不是盲动。这一基本素质好,则部门之间的协同和合作会容易些。

严 :也就是严明,严是严格要求自己,严格要求别人,认真地执行的纪律,严于律己,一视同仁,不偏私,确保规章制度的落实。一般情况下管理者要求下属多一些,要求自己少一些,管理者应在做好示范作用,应该是“皇帝违法与庶民同罪”,避免“刑不上大夫”的现象出现;明是明查秋毫,能了解下属人员情况和组织情况,这一点很重要,不要被假像所迷惑,被坏人所利用就会失去管理的公平性和公正性,避免创造“拍马屁”的市场。

智、信、仁、勇、严。简单的五个字,要做到完全,难之又难。毕竟,不是每个人都可以做管理者,也不是每个管理者都是合格的。

管理者具备的素质

领导者深思。把一个不讨人喜欢的爱挑剔的人放在质检的位置上,把一个斤斤计较的人放在财务岗位上,他们的“缺点”一下子就全变成了突出的优秀素质。容人之短不是袒护、纵容别人的短处,而是说不要求全责备,要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍,因为越是在某些方面冒尖的人,其短处往往也越显眼。古人的“以人小恶,忘人大美,此人主所以失天下之士也”,说的正是这个道理。此外,一个优秀的领导者不仅要能够容人之短,而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。容人之短、用人之短,也是一个领导者必须具备的素质。

二要容人之长。海纳百川,有容乃大。所谓容人之长,就是要容得下比自己强的人。现实生活中,我们常常可以看到这样一种现象:一些领导者也确有爱才之心,但是这个“爱才”往往有一个上限,即所用之人不能超过自己,一旦发现所用之才在很多方面比自己高明,在某些范围内威望超过了自己,特别是当他与自己的意见不一致,而事实证明自己错了的时候,嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。领导者不可能是全才,秦始皇对今天的领导者的一个重要启示是:一个领导人使用比自己强的人越多,“六国灭、天下一”的成功系数也越大。

四要容人之错。“人非圣贤,孰能无过?”就像一个人只要站起来走路,就难免要跌跤一样,再能干的人才只要多做事情,就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时,曾别出心裁地制定了一个条件:受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐,实则很有道理,充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人,而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外,容人之错,还要容人改错,既不要把犯过错误的人“一棍子打死”,也不要急于求成,强求别人“朝错夕改”。这一点,我们尤应加以注意。

秦始皇在世人眼里是中国历史上的大暴君。一提起嬴政,一个暴君的形象立即浮现在我们眼前。今人谈论秦始皇,除了他统一了中国之外,其他方面,就一个“残暴”,再难多赞一词。其实,在对待下属的雅量上,在为人的包容力上,嬴政是后代绝大多数君王所望尘莫及的。因此,就是这么一个人,历史学家还是给了他很高的评价,称其为千古一帝。

章炳麟评价秦始皇,就另有角度:“世以秦皇为严,而不妄诛一吏也。由是言之,秦皇之与汉武帝,则犹高山之与大湫也;其视汉文帝,秦皇犹贤也。”秦始皇能实现“六国灭、天下一”的春秋大业,仅仅靠他的先王留下的实力吗?仅仅借助暴虐的攻城略地和大屠杀吗?事情决不是如此简单。秦始皇在这个方面的“贤”,是成就霸业的一个重大秘密。“不妄诛一吏”是哪个朝代、哪几个开明君主轻易就能做到的?凭这一点,秦始皇就是个极其了不起的君王。

秦王嬴政非常重视人才,有着“容才之量”的胸怀,他彻底贯彻韩非子法家的任人唯贤的治国方略,不拘一格地使用人才。虽然对他的为人历来评价刻薄,但实际上在使用人才方面,他是没有什么问题的。嬴政高度重视人才,不管是谁,只要有才能,能够为秦国的发展作出贡献,他都加以任用。

大梁人尉缭曾经给嬴政提了一个好的建议,让嬴政出巨资贿赂六国的大臣,从内部瓦解敌人,这种做法表面上看似乎花费巨大,但却能够获得很大的实际利益。嬴政立即实施了这一建议,并且对尉缭礼遇有加,赏赐尉缭使用的东西常常和自己使用的一样,但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加,甚至愿意让出自己使用的好东西给他们,这正表现了嬴政的虎狼之心,等他统一天下之后,则天下人都会成为他的奴隶。因此,尉缭不愿意和嬴政长久交往,便暗地里议论了嬴政一番之后,拔脚开溜,却不幸被嬴政发觉,被逮了回来。不过,嬴政并没有大发雷霆将他投入监狱,而是执意挽留,任命他为秦国太尉,始终听从他的建议,从而做出了很多正确决策。

不论如何评价秦始皇的历史地位,有一点是可以肯定的:嬴政倘若只有打打杀杀的本事,而没有任何“领导力”,不可能成为“千古一帝”。

管理者素质探析

当我们得不到同事的支持和配合时,我们仍然需要小心翼翼的应付工作,因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合,如果同事不支持不配合我们的工作,我们除了每天请求上司出面协调解决工作外,基本上很难做成工作成绩,更别说提升部门整体绩效,长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。

课前术语解释: 

2 企业的三个阶层:决策层、管理层和执行层。 

一、 优秀中层管理者必备的三个条件: 

1) 受到上级的信任和赏识。 

2) 赢得同事的支持和赞赏。 

3) 得到下属的支持和推崇。 

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界: 

1) 爱岗敬业,以主人翁的意识对待工作,让上司赏识。 

2) 精诚团结,以主动服务的意识支持同事,让同事赞赏。 

3) 培养下属,以老师教学生的方法培养下属,让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责: 

四、 优秀中层管理者的三大缺点: 

1) 心态浮躁,借口太多,抱怨,埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识,不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进,没有危机感,自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误: 

1) 平庸型的管理者:传话筒 

2) 无知型的管理者:群众的领袖,民-意的代表 

3) 功臣型的管理者:好大喜功,拉帮结派 

4) 感恩型的管理者:不懂得授权,凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则: 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持,圆滑的沟通和处理。 

1) 长幼有序、尊卑有别:他是上司你就要尊敬他,这是千古不变的定律。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

4、勇于承担份内的一切责任:是自己的责任要主动承担,不要推诿扯皮。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作,自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下,可以适当的为上司背背黑锅。 

5、换位思考,站在上司的立场处理问题:如果你是上司,你会怎么处理问题? 

1) 努力理解上司的意图,让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话,让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展,适时提出问题和困难。 

3) 不随便请示自己份内能处理的问题,请示时要用书面形式体现,并有别用答案。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则: 

1、主动支援,合作双赢: 

2、站在对方的立场处理问题: 

换位思考,如果我是他,我会怎么处理,如果我需要他支持时,他会不会同样支持我。 

3、坚守承诺、勇于负责: 

4、高效做事,低调做人: 

对工作要尽心尽责,追求完美,把功劳让给同事,给足同事面子。 

5、尊重同事,与大多数同事合群: 

6、不拉帮结派,不搞政治斗争: 

八、 与下属相处的五个原则: 

1、 分工合理,明确权责: 

2、 关心下属、帮助下属: 

3、 培养下属,指导下属: 

4、 及时的肯定员工成绩,实施公平的奖惩制度: 

5、 勇于承担责任,不推诿扯皮: 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质: 

1、一种理念:我是一切都根源,停止埋怨,立即改善! 

(主要塑造管理人员的工作责任心,和对自己工作的要求) 

2、二个原则:以身作则,先锋模范! 

3、三个目标: 

练内功、强素质、树形象! 

责任强、行动快、成效高! 

善管理、能教导、做朋友! 

3、1练内功: 

3、2强素质: 

3、3树形象: 

3、4责任强: 

3、5行动快: 

3、6成效高: 

3、7善管理: 

3、8能教导: 

3、9做朋友: 

4、四种能力: 

a、组织管理能力!b、以变应变能力! 

c、宣传策划能力!d、协调沟通能力! 

(要求管理人员组织领导能力强,处理事情应变能力强,以及对内对外协调沟通能力强,对上我们是下属,我们要及时把高层的战略意图以及工作要求如实准确的宣传到每一位员工,让每一位员工与企业同命运共患难!)

5、五种精神: 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神! 

中层管理者是公司管理的中坚力量,也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外,还起到员工与公司决策者上传下达的作用,如果中层管理者不能发挥其应有的作用,则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时,除了要了解候选人的岗位技能和人品以外,还要注意是否具备下述四个能力:智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。

1、智力能力

智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。

判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力,中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。

行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中,很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备,这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下,对环境进行客观、正确的判断,并采取积极的行动。

3、人际交往能力

在工作中,人际交往能力可分为对上级交往能力,平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。

不论是对哪一级的交往,沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图,还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

4、自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。所以,控制好自己的情绪,理智、客观的对待工作中的各种问题,就显得非常重要。

自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明,没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动,管理者是否能够继续有效地进行工作,胜任自己的岗位,这体现了管理者适应能力的高低。

中层管理者的必备素质

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理者所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

1、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

2、执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织,一个完整的肌体,企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。

执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度,好的带头人,充分调动全体员工的积极性,管理执行力就一定会得到最大的发挥,企业就一定能创造百年企业的目标。

企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨,解决管理中存在的问题,就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业,必然有一支高素质的员工队伍,而具有高素质员工队伍的企业,必定是充满希望的企业。

3、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。

4、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。

并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

5、培养他人的能力

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。

松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。

只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。

6、带领团队的能力

他们坚信1+l2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的,而最基础的,也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础,包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。

每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

工厂管理者素质

企业管理者素质结构分为基本素质、专业素质、特质性素质 三大方面。基本素质是管理者的最基本要求;专业素质是管理者履行职责的专业要求;特质性素质是不同管理者所体现的个体管理优势。三者从整体上构成了管理者素质的有机体,三者缺一不可。用结构图来表示,就如一个金字塔,基本素质为塔底,为基础;专业素质为塔身,是管理者的根本;特质性素质为塔尖,体现了个人特点和优势。

注:本人认为:不必要求每个人都是“雷锋”,都是“柳下惠”,但要有一个道德底线——是否能遵守当前的社会公德,此点可作为考量的第一指标。

1 )宽广的胸怀

2 )开放的心态

3 )坚韧的毅力和意志力。

4 )个人的自我控制力。

注:本人认为此点非常重要,可作为最重要的必要性考量指标。

1 )扎实的基础知识(包括自然科学知识、人文社科知识两个方面)

2 )完善的知识结构

专业素质是指企业管理者实施企业管理行动和活动必备的素质,专业素质是企业管理者履行其职责的基本要求。

对企业管理的专注和热情应该是每一个希望走向成功的管理人员的重要要求。企业管理者只有具有这种精神和态度,才能把自己的精力放在其中,最大限度的发挥其潜力,贡献自己的聪明才智。同样,一个热情洋溢的企业管理者才会感染广大员工,让广大员工用同样的热情去对待工作,只有这样,企业才会充满生机和活气。如果一个暮气沉沉、毫无热情的人来领导企业,那么,这个企业的前景就十分堪忧。

1 )基础管理知识

2 )业务管理知识

3 )产业、行业知识

4 )其它相关学科知识

1 )计划管理能力(包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。)

2 )沟通协调能力

沟通协调能力是指企业管理者在企业管理活动中,对企业中人员之间以及企业与外部之间进行思路、信息进行传递、交换进行控制能力以及对其产生的不和-谐进行协调的能力。

3 )激励能力

激励员工的方式有精神激励和物质激励,激励是一门艺术,企业管理者必须有效掌握激励的原则和激励的方法,将物质激励和精神激励、外在激励和内在激励、正激励和负激励有效结合起来,在企业中创造生动活泼的`氛围。

4 )企业文化的管理能力

企业文化建设包括了精神层面、制度层面、物质层面三个层次的内容。企业管理者必须在企业文化的建设中作为塑造者管理者、倡导者、变革者的角色,从三个层面进行企业文化建设,真正把企业文化建设成企业的特有竞争力。

5 )团队组织能力

6 )领导能力

有效领导能力来源于企业管理者自身的管理能力、基本素养、人格魅力,企业管理者一定要在强化自身修养的基础积极地推进企业目标的实现,体现出良好的、有效的领导能力。

7 )创新能力

8 )危机管理能力

特质性素质是指企业管理者具有基本素质和专业素质之外,在管理实践中形成的具有比较突出的个体性优势的素质。特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志,不同的企业者具有不同的特质性素质,决定了不同管理的能力优势、管理作风、管理风格。在实际管理工作中,都会存在一些管理者擅长战略运作、另一些管理者在成本控制方面有独特的管理水平、或者是具有精细化生产的独特本领,等等。特质性素质来源于不同的企业管理者不同的生活、工作背景、工作经历和个体差异性。

尺有所短,寸有所长,每个人不可能在所有领域都是专家、都是专长。管理者的培养也不可能像制造流水线产品一样,都是同一标准,同等能力。管理者的个体差异就形成了管理者的特质性素质。特质性素质与基本素质和专业素质是不可分离的,并来源于基本素质和专业素质。

企业管理者必须对自我有一个清醒和正确的认识,一定不要认为自己是天才、是全能冠军。每个人都有自己的长处和优势,相应的,每个人都会有自己的短处和劣势。发挥自己的长处,在擅长的领域中不断提升自己的能力,不断扩充自己的管理优势,管理者才能取得自己的优势之所在。

如果管理团队的成员中,每个人的管理水平、管理能力都一样,管理团队可供挖掘的优势也有限,如果管理团队中的成员具有不同管理优势,具有不同的能力结构,那么,这个团队就具有人力资源整合优势。一支由不同特质性管理者合理组合的团队一定会做出优异的成绩,显示其强大的竞争力,这就是优势互补的效力之所在,纵观国内外成功的团队,大都是优势互补的结果。

优秀管理者十大必备素质之一:具有令人尊敬的人格魅力

将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首,是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活,要成为优秀的管理者,必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下,整他一下,这样的人也许能获得一时的成功,但他绝不是一个优秀的管理者,而且说不定有一天会被别人整死。

优秀管理者十大必备素质之二:掌握管理学理论

具有管理学理论指导的管理者,才可能是一个正规兵,完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候,土八路也能打胜仗,但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对,难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论,建立适合本企业的可复制的管理体系,是优秀管理者的必备素质。

优秀管理者十大必备素质之三:具有创新的管理思路

优秀的管理者必须要有创新的管理思路,绝对不能人云亦云,仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路,但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的管理思路,能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。

优秀管理者十大必备素质之四:强大的人际协调能力

一个优秀的管理者,必须要有强大的人际协调能力,能向上要资源,向下要成果。一个管理者掌握了管理学理论,有了管理思路,还需要能将自己的思想巧妙地表达出去,能让上级认同你的思路,能让下属执行你的指令。举个例子,你认为你的部门需要搞一次活动激励一下士气,如果你直白地和老总说我们部门要搞一次活动,你的上级可能会否决你的想法;如果你写一份书面的申请,列出申请的理由,效果可能会好一些,但还是可能被否决;如果你去找老总,说:最近我们部门员工加班比较多,士气不够高,有没有什么好的办法来提高一下士气?这时,你的老总会帮你出主意,“建议你们搞个活动”。这里运用了一个小小的技巧,就是让你的老板来做决策。人际协调能力中最主要的就是说服他人的能力,优秀的管理者应掌握这个能力。

优秀管理者十大必备素质之五:善于自我包装

优秀的管理者还需要能进行自我包装,通过个人外表形象的包装,树立管理者职业化的形象,通过演讲、著作等内在思想的表达,树立管理者管理内涵的形象。管理者的内在形象和外在形象有助于帮助管理者建立晕轮效应,提高个人影响力,使下属员工愿意跟随管理者。

优秀管理者十大必备素质之六:善于激励下属和自我激励

激励是人力资源管理的一项重要职能,是否善于激励下属,直接影响下属的工作绩效。许多管理者是技术出身,缺乏与人交往的经验于技巧,在激励下属的技巧方面业相当缺乏。一个优秀的管理者一定要能在不同的场合表现出与情境一致的行动和语言。在该放开的时候一定要放得开,给下属以动力。同时,每个人潜意识里都有偷懒的动机,包括管理者本身,优秀的管理者要善于自我激励,给自己以动力。

优秀管理者十大必备素质之七:身先士卒

“同志们,跟我冲!”与“弟兄们,给我冲!”是完全两样,优秀的管理者要带着你的团队一起冲,而不是让你的团队去冲,自己却在后面休息。敢于与团队成员一起冲,一方面给团队成员以士气的鼓舞和无形的动力,另一方面,由于你掌握了其中的关键环节,项目容易受控,不会出现偏差,同时也可以使你的团队成员不会因为掌握了某些关键技术而尾巴翘得太高。

优秀管理者十大必备素质之八:善于虚实结合

优秀的管理者切忌要虚实结合,千万不要什么事情都太实在,在上级面前,要善于总结自己的工作,善于提炼与提升,在并行部门之间要善于表现与推卸责任,否则你可能会在办公室政治中死得很惨。

优秀管理者十大必备素质之九:敏锐的洞察力

优秀的管理者需要有敏锐的洞察力,能从一些蛛丝马迹中发现问题,并能跟踪问题,提出应对方案。这些洞察力包括:能识别员工离职意向、能识别他人对你的不满,能识别他人对你的阴谋等。对周围的事物和异常要保持一定的敏感性,否则被别人卖了你还可能替他数钱。

优秀管理者十大必备素质之十:至少有一技之长

在国内的企业中做管理者,至少需要有一技之长,技术出身的不要对完全抛弃技术,销售出身的还要能对销售保持兴趣,失去了一技之长的管理者,可能会虎落平阳被人欺。

上面总结了优秀管理者十大必备素质,如果你是一个管理者或者即将步入管理岗位的员工,可以对照检查一下是否具有一个优秀管理者必备的素质。

是管理者素质

我们处在一个丰富多彩的时代,企业是点缀在这个时代上最眩丽的明珠,从来没有哪一个时代,令“管理”成为一个让人激动不已的词汇。在这里起着决定作用的不再仅仅是冷冰冰的技术,人们在努力发展技术战胜自然、改造自然获得令人瞩目的胜利的时候,突然发现,人类的问题远比自然的问题难解决得多。

我们处在一个丰富多彩的时代,企业是点缀在这个时代上最眩丽的明珠,从来没有哪一个时代,令“管理”成为一个让人激动不已的词汇。在这里起着决定作用的不再仅仅是冷冰冰的技术,人们在努力发展技术战胜自然、改造自然获得令人瞩目的胜利的时候,突然发现,人类的问题远比自然的问题难解决得多。对人类生存是这样,对企业的生存也是这样。人是企业的主体,对人的管理是企业生存和发展的根本。

大学纷纷开设了管理的课程和相关的专业,然而,管理到底是什么?许多的学者曾经不止一次地希望管理能够像技术科学那样精确、系统。这样,人们就可以经过按部就班地学习,从而掌握管理的精髓。

但最终人们的结论是:管理不仅仅只是一门科学,更是一门艺术。而艺术是没有固定的模式的。

管理就像一架神秘的机器,在机器的出口,几乎没有人知道将有什么东西会被制造出来。它的评价标准只有一个,那就是它的产出,换句话说,就是它的效果。不同的管理者会产生不同的管理效果,即成功的管理或者失败的管理。

把管理作为一个职业,是无数年轻人的梦想。正如美国管理协会主任泰米尔教授所描绘的那样:“有那么一群人,他们生存于工业喧嚣之外,远离那些噪杂、污秽且不可理喻的人群和产品,他们穿着时尚,配有能干聪慧的秘书,办公室也与其他专业人员一样干净、安宁、色彩柔和。他们冷静、条理清晰、不冲动,用很果断的方式计划、治理和控制着企业的运作,他们翻阅着计算机打印的清晰的文件,计算着公司经营的利润和亏损,制定各种制度对下属员工进行控制和激励,并运用各种规章制度对具体情况进行处理。他们头脑中的意念和工作中的内容都是那些关于财政、法律、会计核算或心理学方面的事务,他们运用信息资源和谋略手段,创造出新的规则,表现出惊人的抽象力,而正因为他们拥有着这种抽象思维能力,他们可以很方便地从一个公司转到另一家公司,到哪里都能够操纵着大量的资金和人员。他们善于当机立断,创造出投资者喜好的短期利润和效益。”这些人就是我们所指的“职业经理人”,优厚的待遇、优越的办公条件,具有挑战性的工作内容,丰富的职业生活,开阔的发挥想像力的空间——职业经理人几乎成为楷模。

作为管理者最高层次的职业经理人,他们就像艺术家不是在课堂上就能培养出来的一样。不过“高明的'经理人没有固定的模式,但是有一些基本素质是不可或缺的。”

1 、具有敏锐的洞察力。

他们会灵活应变,当环境发生变化时,会立即调整自己的布署,不会坐视机会的失去,善于从逆境或者顺境中寻找机会。

2 、能脚踏实地,坚持不懈地工作。

他们能够从现实出发,到具体的管理的情境中去寻找自己最为恰当的管理模式,并坚持不懈努力使之成为有效的管理方式。

3 、具有非凡的创造力,决不满足于现状。

他们都喜欢新事物,谋求有所创造,不会满足于现状,抱残守缺,不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。

4 、具有很强的主动性,而非被动地去应付。

他们主动地对待变化,因势利导并提前做出相应的安排,而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出研判,积极寻求对策。

5 、具有乐观向上的精神,善于自我激励。

他们视变化为机会,并果断地加以运用,他们有着很强的信心,善于自我激励,在逆境中更能充分发挥他们的才能。

6 、能够冷静自若,控制一时的冲动。

他们在任何事情上都会保持冷静头脑,不会盲目冲动地去做任何事情,紧紧盯住自己的目标,不允许任何事情打乱自己的布署以及前进的步伐。

7 、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。

他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西,并加以分析总结,从中获取对公司有益的信息,结合实际予以运用,成为公司的财富。

8 、具有很强的个人特性,果敢坚毅,渴望能够采取重大而痛苦的决策。

这一点尤为重要,在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中,企业管理者成功的因素更多的取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。

关于这一点,我想先举个例子。

一次,来自世界 500 强排名榜上的几家公司主要部门的高级经理人汇集在一起,共同探讨管理者素质问题。他们知道,他们的业绩急需改进,为此他们请了两位来自波士顿管理决策公司的两位专家。“好了,让我们假定我们拥有了这一企业,在座的各位刚刚完成了融资并购,企业现在已经是我们的了,我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢?”专家询问到。

几分钟,大写字板上就写满了建议:关闭这家亏损工厂,封存那条生产线,开除那些平庸的管理人员等等。“好极了!”咨询专家说:“现在我们来探讨应该如何进行?”然而,接下来的议论和平日处理这种事情时所听到的议论毫无二致:“我们不能这样干,这样太残酷,太激进了,这么干会伤筋动骨,没有人会这么干。”这些管理人员解释说,“所需采取的措施太痛苦、太激进,难以付诸实施或者实施起来有很大的阻力。”

两位咨询专家的经历揭示了我们司空见惯、人所皆知的现实。该采取的措施不去采取,因为这些措施会导致不愉快的后果。这已不是什么新问题了,它源远流长,已经成为哲学和许多宗教信仰的核心问题了。所以正如那句俗语告诫人们一样:忍一时风平浪静,退一步海阔天空。我们所受的教育,告诉我们大家和和气气,但是现实告诉我们,作为管理者,我们必须时刻牢记,为了企业的发展、目标的实现,必须舍弃一些包袱,搬掉一些前进道路上的绊脚石,居安思危,防患于未然。企业在发展阶段也无不体现了这一点,创业难、守业难,让企业再上一个台阶更难。因而,对管理者来说,至少在今后的 10 年中,管理者应具备的最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识,而是个人特性愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策,来解决问题,改变现状,让企业跨入一个新的发展阶段。

人同自然界的其它生物一样,有着本能的规避反应。蚂蚁们都知道在大雨来临前都要搬家至高处以避免伤害,动物们在季节变换来临时迁徙以谋求繁殖后代维持生存空间。这种身体受到外来伤害时,产生的本能的反应是十分有用处的,这种本能常常会使我们规避一些伤害。但是在工作中有时却会导致抵触情绪,或者是自大情绪的产生。这两种情绪的产生都会影响我们自己的理性思维,这样就看不到自己的不足之处,无法吸取教训,提高自己。对管理者而言,每项决策或决定出台,必然都会影响到下属的各种情绪的产生,引起不小的振动。管理者的职位越高,其影响越大,造成的反应也就越大,从而造成自己的困惑和痛苦,因而逃避了采取必要措施所必须承受的痛苦和压力,导致了企业更大的损失。

这就是许多人认为,如果企业存在的问题还没有严重到造成巨大损失的程度,改革是不可能进行的原因。痛苦规避反应会对管理者造成极大的危害,甚至会造成自大自满的情绪,看不到甚至不愿意看到企业所面临的问题。或许当初这些管理者了解到了一些问题的存在,也采取了相应的一些措施,但是却都没有当机立断,防患于未然。据说,当时飞龙的老总曾几次闭门谢客,于海滨痛苦思索解决的办法,但是为时已晚,还是难挽大厦的倒塌。

“人无远虑,必有近忧”,这是一个老生常谈的问题,但我想说明的是“远虑”,其实它还包含着果断坚强。那些经过权衡利弊之后,敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来,并且那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者,他们可能会失误,他们的判断可能是错误的,但是判断本身就提供了惟一的希望。着眼于未来,我们别无选择,拓展新的视野,找出必须作出的最痛苦的决策,这就是企业经营管理者最重要的素质。

领导者的素质,是指在先天禀赋的生理和心理基础上,经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中,人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质,以及领导和管理能力等。

一、国外关于素质有三种学说

(一)要素说:

素质是由素质载体所包含的要素总和构成。例如,企业素质是由劳动力、劳动对象、劳动资料组成的有机结合,再加上有效的组织管理;领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。

(二)能力说:

企业领导者的能力,日本理论家归纳为十项:思维决策、能力规划能力、判断能力、创造能力、调查能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。

(三)结合说:1、时代性,2、层次性,3、动态性,4、实践性,5、综合性,6、同异性。

另一篇文章说:

领导者素质是指领导者具有的素养、品质和能力的总称。国内对领导者素质的说法则包括于政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质五个方面。

作为一个领导,其关键素质应包括:

一、活力

作为领导者,首先自己要富有活力,充满激-情,只有这样才能带领下属完成工作任务。

二、激励

领导者要善于调动下属的积极性,鼓励下属发挥能力,充分挖掘团队的最大潜能。

三、锐的感觉

领导者要具备竞争精神,对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中,也始终能够以企业效益和客户利益为中心。

四、执行的能力

国企管理者素质

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理,他们的产品虽然是家庭必需品,但销售量不温不火,增长平缓。除了促销、降价和折扣,公司对如何刺激销售几乎无计可施。吴兵不安于现状,他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状,认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距,找一种方法使两方面的强项相结合,就有可能增加销售量。他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训,然后建立了一个电话营销中心,来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26% ,每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100 万美元的产品。

二、执行力

曾任宝洁(中国)有限公司广州人力资源部经理的许锋认为,执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划,好的策划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。作为总部、你的上级,他们的决策、行销推广方案下来了,都希望得到100% 的执行,如果你及你的团队在执行的过程中,常是打折,他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力,更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事:有一段时间,公司的大型项目比较集中,为数不多的制片忙得不亦乐乎,于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色,但因为后备人员没有经验,导致很多环节都出了纰漏,而且由于年纪轻,他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“ 举轻若重” ,做好每一个细节的务实精神,就达不到“ 举重若轻” 的境界。

有一家著名出版社的中层主管,希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位,经过上级领导的同意,他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵,他说道:我们以后能清除那些细节。然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好;帐单及时开出,这也很好。但是只有20% 的客户支付了货款,不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急,那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时,也将有一大堆“ 小事” 带来一连串麻烦,导致他的重大机会被破坏,直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,  把其他成员吸引到自己的周围,  取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者,  可以在领导岗位上指挥自如、得心应手,  带领队伍取得良好的成绩;相反,  一个影响力很弱的领导者,  过多地依靠命令和权力的领导者,  是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

张瑞敏曾被入选大陆唯一的“ 最具影响力的商界领袖” ,他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉,刚跑完100米,一口气没歇又要继续往前跑,永远不会有“ 日出而作,日落而息” 的安逸感觉。

五、培养他人的能力

美国ge 公司总裁韦尔奇认为,企业领导必须“ 忙碌” 一些有意义的工作。韦尔奇说:“ 有人告诉我,他一周工作90 小时以上。我对他说:‘ 你完全错了!请写下20 件每周让你忙碌90 小时的工作,进行仔细的审视。你将会发现,其中至少有10 项工作是没有意义或可以请人代劳的’ 。开诚布公地说,我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘ 勤奋’ 而漠视‘ 效率’ 、追求‘ 数量’ 而不问‘ 收益’ 。‘ 勤奋’ 对于成功是必要的,但它只有在‘ 做正确的事’ 与‘ 必须亲自操作’ 时才有正面意义。我们不妨在‘ 勤奋’ 之前先问问自己:这件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?” 韦尔奇认为,企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“ 很棒的想法” ,然后“ 完善它们” ,并且“ 以光速将它们扩展到企业的每个角落” 。他坚信,自己的工作就是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。

松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说:“ 我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持,这样在我到会或者不到会的时候,会议都可以正常地进行,其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理,他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务,我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“ 领头雁” ,是足球场上的“ 灵魂人物” ;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l2 ,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者:a 经理和b 经理。a 经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。b 经理也认识技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题,他也帮忙一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后,a 经理和b 经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且a 经理似乎更突出。但半年后,a 经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很委屈。b 经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还搞了一些新的发明。

对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。

因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的,而最基础的,也是每个中层管理者必须拥有的素质—— 专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础,包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

1 .结果 导向 —— 结果改变命运。

在市场经济环境下的企业要想生存必须遵循最基本的商业原则,真正的商业原则不是靠借口生存的,真正的商业原则是靠结果生存的!个人不重视结果,就没有工作机会;企业不重视结果,就失去存在价值。对结果负责的人,就是对自己负责的人!用结果交换,拿结果说话,企业方可生存发展!靠原则作用,用结果交换, 也是个人发展之道。

在 美国通用 公司 ,它每年的考核有一个一二七法则,一二七法则就是70%的人 达成公司所要的结果则视为 合格、20%的人 超额完成公司所要的结果则视为 优秀、10%的人 没有达成公司所要的结果则要背 淘汰,这就是结果导向。其中被淘汰的10%是强制执行的,即使大家都做得很好,后面还是有个10%,这10%也要被淘汰掉。

如果你仔细看看那些用英文写出的招聘广告,你一定可以发现一个最常用到的字眼,它就是“result oriented”,中文意思是“结果导向”,也就是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。

客户需要的是一个好的结果,企业需要的也是一个好结果。

2.效率 至上 —— 用更少的时间,完成更多的工作

要时刻牢记:用80%的时间和精力去做影响和决定你工作和生活中的那20%的重要的事情,这就是“二八法则”。也就是说,你要时刻抓住并做好那些关键的少数,而不是相反。 为了达到有效利用时间的目的,我们必须遵守这样的原则:将精力集中在能够获得最大回报的事情上,别将时间花费在对成功无益的事情上。我们每天都要面对许多事情,因此制订优先顺序是最重要的。所有成功人士都会为自己设计日程表,然后将各种待办事项设置优先顺序。日程表上的事项并非同等重要,因此不应对它们一视同仁。不按事情的关键去掌控,必然导致劳而无功。

企业管理的效率越高,企业的核心竞争力就越强。

3 持续学习——唯有学习力才是持续不断的竞争力

当今的社会科技日新月异,经济飞速发展,竞争日益激烈,结局优胜劣汰。权威机构研究表明,最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总量的总和。世界首富比尔盖茨说过:目前国家与国家之间,政府与政府之间,城市与城市之间,企业与企业之间,已不再是“人才”的竞争,而是“学习力”的竞争。谁具备了较强的“学习力”,谁掌握了足够多的知识信息,谁就有充分的“创造力”,从而谁就能够在竞争中获胜。

在1999年世界管理大会上有个学者做出了这样一个理论,如果将一个企业比做一棵大树,“学习力”就是大树的根,也就是企业的生命之根。“树根理论”告诉我们,评价一个企业是否有发展后劲和持久竞争力,不是单看这个企业取得了多少成果,而是着重看这个企业有多么强盛的“学习力”。这就好比我们观察一棵大树的生长状况一样,不能只看到大树郁郁葱葱和果实累累的美好外在现象,因为再美好的外表,如果大树的根已经枯烂,那么眼前的所有繁荣景象很快就会“转头空”。所以,“学习力”才是企业的生命之根,企业一定要培植自己的根,让自己的“根”越来越根深蒂固,只有这样,才能在日后的风雨中矗立不倒。

你可以不学习但是你的竞争对手不会,万向集团的董事长鲁冠球从来不陪客吃饭,不在外过夜,挤出时间都用来学习,只读过初中的鲁冠球,已有多篇论文在《人民日报》、《求是》、《光明日报》、《经济日报》等发表,成为一个出口成章并著书立论、能写会说的“农民理论家”。奥康集团的董事长王振滔,出生木匠。他认为,企业的长远发展取决于这个企业是否是一个学习性企业。而他自己也一直在学习,在北大读完mba后,2003年起参加了中欧国际商学院总裁班的学习,后来又去长江商学院读emba,不断潜心研究企业管理,有力的促进了奥康的持续发展。

所有成功的关键都必须透过学习才能获得,唯有学习力,才是持续不断的竞争力。

管理者素质特征

洞察力。洞察力是指领导对事物的本质及其变化发展趋势的认识的把握能力,只有在此基础上,才能在环境变化中抓住机遇规避风险,成功地实现组织目标。

影响力。影响力就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力,领导者的影响力就是领导者有效地影响和改变被领导者的心理和行为的能力。而且这种影响不是由职务、地位和权力而形成的权力性影响,而更多地在于由个人的品德、才能、学识、情感等因素所形成的非权力性的自然影响力。

管理力。一个成功的领导者必须了解人性,做好管理人才的工作,注意下属的物质需求和精神需求。领导者只有在对下属的成长要素、个性特点、价值取向、他们的工作性格优势等因素洞察和了解,充分认识和理解个体差异性,并在尊重的基础上因势利导,采取一定的手段激发他们的工作热情和对企业的认同,才能实施积极的领导。

包容力。包容力是指领导者心胸的开阔度、以及对事物的心理承受能力和包容能力,成功的领导者必须具备包容力,容人、容己、容天下事,尤其是容忍和使用那些比自己更强更优秀的人。

意志力。优秀的领导者必须经得起挫折和压力,他们必须能够很好地适应环境并在心理上成熟,能够处理需要面对的任何事情。

品格特征——

主导能力。领导者通常富有竞争力、决断力,并勇于克服种种困难。换而言之,他们在思维方式和待人接物中都就具备决断能力。

富有热情。领导者通常被视作是积极活泼、善于表达、精力充沛的人,他们总是非常乐观,并乐于接受变化,反应敏捷,不拘一格。

勤勤恳恳。领导者是充满责任感的,他们的自我标准往往非常高,心底里总是想尽力把事情办好。此外他们也需要秩序,因而往往能够做到严于律己。

处事大胆。领导者往往天性冒险,他们在处事方面通常具有进攻性,他们能够积极响应他人,而且往往激-情高昂。

理性。优秀领导者往往非常实际、有条有理、直截了当。他们往往不以感情用事,乐于接受批评。

自信。自信和弹性是领导者的共同特性。他们无丝毫内疚感也不需要他人赞许。他们通常无忧无虑,通常不会因以前的错误和失败而受到影响。

自制力。领导者应能控制自己,在社交中能够做到恰如其分。他们很能保护自己的品德和声誉,在社交场合往往能做到头脑清醒、小心谨慎、富有远见,在决策和决定某一具体行动时能够考虑到非常周到。

直觉能力。当今世界变化迅速,信息超载,已无法完全透过分析和逻辑推理来应付所有情况。越来越多的领导者正在学习如何应用自己的直觉能力和凭借自己的胆色来进行决策。

团队意识。企业领导与下属之间已不再是长辈对小孩式的关系,他们能创造出促进团队团结的成人对成人式的'关系。

同情心。能够设身处地为他人想一想是今天领导者的一个重要品格特征。没有同情心,就无法建立起信任,没有信任,将永远无法使雇员全力以赴。

成就导向:业务拓展的管理者应是一群拥有“梦想”的特殊群体,他们目光远大,能构想未来,具有强烈的追求和达到目标的驱动力。成功对于他们的重要性主要在于其追求梦想的过程,而不是随之而来的报酬。他们与一般管理者之间最大的区别是什么?是梦想。没有伟大的初衷就不能成就一个合格的业务拓展带头人。

冒险精神:高回报率和高风险性并存是新业务拓展的重要特征。一项高新技术从诞生到最终商品化、产业化是一个漫长复杂的过程,往往需要投入大量资金进行研究开发和商业营销。同时,由于无法准确把握市场对高科技产品的需求,无法准确地预测高科技成果转化为商品的可能性,因此市场风险巨大。而科技的推陈出新以及产品更新换代的周期加快更进一步加大了企业的投资风险。据统计,美国高科技企业的成功率只有 15% 一20% ,就是已成功的高新技术企业,要维持 5 年以上者也只有 30% 。因此,在知识经济时代,业务拓展的管理者应该有风险意识。但并不是在做决策时就犹疑不定,而是敢想敢于,富有冒险精神。大赌才能大赢,有风险的地方才有机遇。因此,他们需要时刻拥有对市场决断的勇气与洞察力,能审时度势地在复杂环境与情况下洞察到事物的内在本质和运动发展趋势,能通过各种渠道认真听取与分析各方面意见,并不失时机地做出科学合理的决策。冒险并不等于盲动,业务拓展也决不是赌博。赌徒只知道碰运气,一赌下去,以后的事就昕天由命了。

自我控制:在遭受挫折,压力,敌意,诱-惑时,保持冷静,能够抑制负面情绪和行动的素质特征因素。情绪不稳定的人的行为比较难以预测,并常伴有悲观的入世态度,这造成一个恶性循环,影响对周围事物的决断。以成熟的态度面对生命中的无常和机会,对逆境与顺境一视同仁,用张弛有道的控制方法来调节情绪,是每一个成功的业务拓展者所必须具备并要不断提高的个人素质。

自信:在一个人面对挑战或各种挫折时,对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出的必胜信念。自信是一种内在的自我价值肯定,这种素质特征常常让业务创新的管理者抱着豁出去,闯一闯的心理来从事工作,从而减轻思想负担,增强信心,使自身能力得到充分发挥。

独立性:所谓独立性,就是指思维的主体——即人在进行思维时,不拘泥于旧框框,不迷信于权威,不屈从于压力,不去扭曲思维和实践的规则,而只坚持实事求是、遵循真理的道路。这里强调的独立,不是孤立、封闭状态下的心理体验,也不是故意标新立异状态下的故作深沉,而是创造性思维下内含的独立性原则。业务拓展的非常规性,不确定性要求创业者能突破传统的框框和常规思维方式,进行创造性的思维活动;敢于创新,能辩识事物的规律和形式,能举一反三,从个别事例中引出一般性的结论;既能把握局部,又能控制全局。创新需要管理者进行创造性的思维,创造性思维的特点是灵活性、新颖性、艺术性、潜在性等,这就决定了创新管理者在创造性活动中必须带有独立思维的特色,敢于对已有的事物规律提出怀疑。古人说“学而不思则罔”,凡事不盲从,不依赖,不轻信,要善于从自己及别人的成功和失败中吸取经验教训,能锲而不舍地为寻找正确答案而努力。不怕承认缺点和无知;能自我反省,也能省察他人。

理解能力:孙子云:“知己知彼,百战不殆”。失败的经常会将失利的原因归结为外部因素。然而事实上,任何事物均是有其内在的联系和规律。只有真正理解了事物的内在联系和规律,才会对自己是否采取行动,行动的措施和方案做出正确的决策。做事情与打仗是有共性的,在新业务拓展领域,我们要理解什么呢?恐怕比军事上的“知己知彼”还要复杂,可以分成五个层次:1)对人的理解人是复杂的动物,同时也是最难理解的,关键是判断。2)对市场需求和竞争者理解在西方发达国家,企业在进行业务拓展时,往往先进行系统的市场调查。这与国内企业凭主观经验进行判断,在事后造成很多产品的供大于求形成鲜明对比。3)对经济规律的理解创业者经营行为是一种综合素质的体现,在很多情况下,要求新业务管理者比一般管理者具有更高的知识和能力要求,新业务管理者除了要具有经营管理能力以外,还必须对经济规律有更深入的理解,必须具有管理、控制风险业务,制定有效的激励创新创业机制的能力。对经济规律的理解就是在经济全球化的今天,能否将本土的价值体系和行为方式,转变为能够适应全球化经营的、全球市场的价值体系和行为方式。 4)对社会文化的理解无论是对人的理解,还是对市场的理解,还是对经济规律的理解,还是管理的需求,都离不开对社会文化的理解。对创新业务管理者而言,需要理解的社会文化是什么呢?笔者认为,是要有对各种不同文化环境的适应能力,也就是与不同的人和群体工作时所表现出的适应性。在外部环境发生变化时,可以根据实际情况改变做事的方式,并在组织或工作要求上有所改变。

表达能力:创新管理者必须赢得他人的理解和支持,才能将梦想变为现实。要别人理解和支持,表达就显得非常重要。表达的目的是为了取得对方的理解和好感,而不是仅仅将自身的思想示于他人。表达的方式有语言表达、形体语言表达、文字表达等。表达是需要有程序和艺术的。很多优秀的创新管理者富于个人魅力,在同投资商,客户,员工的交往沟通过程中,他们那富有感召力的表达方式达到了能够支配、影响他人思想、情感、行为的程度。这种表达能力其实是创业者综合能力的外在反映,是表演技巧、目标说服等诸多行为管理技巧的显性体现。

总之,以上七条核心素质是企业业务拓展的管理者必备的,当然,企业创新的魅力在于他的多样性,笔者也希望通过不断的管理实践来对企业创新管理者的核心素质需求有更进一步的认识。

管理者有用的素质

首先,我要强调的一点是,素质不高不一定体现在学历和文凭上。很多人已经是本科、硕士或者是博士了,但却没有表现出应有的素质。素质体现在一个人的价值观念上,体现在一个人行为判断上,体现在一个人的为人处世上,而不体现在你人不认识字、会不会讲英文上。有些老师上完课,学校配发的矿泉水才喝了一半,就随手往桌上一放,走了,紧接着到下一个教室上课,又把另一瓶水打开。新东方损失一瓶水不在乎什么,但你别忘了你不仅浪费了新东方的一瓶水,还浪费了中国最缺少的水资源,表现了你对于该珍惜的东西没有珍惜的心态。但同样面对半瓶水,一个新东方打扫卫生的员工,看到瓶子里剩了半瓶水,扔掉觉得可惜,在打扫完卫生后,就用这半瓶水洗手。洗手好像没什么了不起的,可是她通过洗手这个行为节约了水龙头里的水。从对待半瓶水的态度,可以看出来这个打扫卫生的员工和那个新东方的老板哪个素质水平高。

我们要有信念、有目标,把新东方带向前方,这就需要有眼光、有胸怀、有素质的管理者团队。这个管理者团队绝对不是单指我,而是每一位处在管理岗位的新东方人。哪怕你只领导着一个人,你就是新东方的管理者。下面有四点是我要强调的:

第一,新东方很多人是因为热爱新东方而来到新东方的,但是却因为他的管理者不合格,最后放弃了在新东方的发展。你一旦进入了新东方,就是跟在一个人后面干活(在一个人的管理下工作),比如你进入新东方少儿部是跟在少儿部主任后面干,你进入新东方总公司是跟在总公司的管理者后面干。一旦进入机构,你就会追随这个管理者,他能不能代表新东方的文化?能不能代表新东方的气度?如果他不能代表,你就会觉得这个管理者不对劲。一个人一旦进入一个机构,就会根据管理者的好坏来决定要不要追随组织机构。如果他要离开这个机构,不愿意在这个部门干,多半是因为他的主管让他不舒服。常常有人说我不愿意离开新东方,但我想到别的部门去干。原因就是他和自己部门的管理者谈不拢感觉到自己从个性到气质与管理者都不相吻合。当然我并不是说一定是这个管理者的问题,也有可能员工本身的个性不符合新东方的文化和理念。但是总体来说,他想要离开新东方,一般来说是对管理者不满意才会离开。我在北大的例子就可以证明这点:我离开北大时,并不仅仅是因为我在北大受了处分,而是因为我认为当时的管理者不具备我心目中北大管理者应该有的风度、风范和学识,所以当时我主动辞职,而不是北大把我辞退。当然,从北大出来以后我依然和热爱北大,到今天为止我还很热爱北大。

1那个校长本身对新东方也极其热爱,干活也极其认真,但是他的管理方法可能有问题。这个我很清楚,在新东方创立初期的时候,我也碰到过这种领导,工作极其认真,但是有的时候就是方式不对,说话方式不对,容易伤害人,这样就容易出现员工不满的情况。我觉得最厉害的管理者既有威严,又能够公正地对待员工,说话不伤员工的心,员工还听话,还拼命干活,这是只有胸襟宽阔、体贴下属的管理者才能够做到的。

第三,我希望新东方有自动淘汰机制,自动淘汰掉无能的管理者。这个自动淘汰机制运行的前提是,每一个人都知道新东方的文化是什么。如果知道了,你就明白,哪个人是不符合新东方文化、不符合新东方要求的,这样我们才能培养出符合新东方要求的管理者。这对我自己也是一样的,我不仅仅是我自己,我也代表了新东方,大家愿意跟随我,也不仅仅是在新东方能够得到一份工资,也因为大家一起干很有事也干、荣誉感。有一部美国电视连续剧叫《兄弟连》,讲的是第二次世界大战诺曼底登陆时发生在美国101空降师的一个连的故事。这个兄弟连最初的连长叫dickwinters,指挥战争极其厉害,战士跟着他出生入死,建立了深厚的感情。这个连长被提升成营长之后,上面派了一个无能的连长过来,两次指挥战争就把这个连的战士牺牲了三分之二。敌人倒一个都没打死,自己的战士“消灭”了三分之二,剩下的这几十个人发现不对劲,觉得这个连长是不能领导这么一个英雄的连队的,如果再下去自己的命也没了,最后就想办法把这个连长给弄走了,这个连长也恢复了英雄的风采。我想说的就是,在伟大的结构中间也需要一个伟大的管理者来支撑。巴顿将军是一个很厉害的人,他有的时候会打战士,但是由于他自身的勇敢,和在关键对战士们的关怀,所以他的坦克部队长驱直入从诺曼底登陆后一直达到了柏林,巴顿自己也成了美国历史上最传奇的将军之一。但我们只是为了饭碗而留下来,而不是为了新东方的未来和管理者的魅力而留下来的时候,大家就成了一个只为饭碗而不为灵魂和信仰而生活的人。我不是说不要饭碗,而是希望大家既要饭碗的同时,又要有灵魂,这样才能活得更崇高、更加灿烂。

第四,管理者的能力主要体现在下面一些方面,事实上每个人都应该记住这些方面,因为作为一个普通人,也应该具备这些能力。

有崇高的人格、人品。道理很简单,如果一个管理者很卑鄙渺小,是没有人会真正从心里服气的。有没有能力单说,如果你真的是有着崇高人品、道德标准很高的人,人们至少会尊敬你。这一点上,新东方风风雨雨翻来覆去十年,新东方团队还能聚在一起,跟新东方这些人的人品是有关系的,跟我这个人的人品也有关系。我做人是有底线的,我不会超过底线去做自己认为不对的事情。

有无私的胸怀。管理者想到利益的时候先把自己的那一块利益抢好拿好,把员工的利益放到一边不管,这样的管理者一般来说都是当不长久的。因为谁都不愿意跟一个自私自利的人打交道,尤其是自私自利的管理者。

管理者还应该有亲和的个性。一个管理者让人感到遥不可及,跟员工不打招呼,或者吹胡子瞪眼睛的,员工是不愿意把真心话告诉他的。而且他想员工了解情况,员工也不愿意把真实情况告诉他,所以亲和的个性非常重要。我别的能力可能差一点,但有一点还算是不错的,那就是我的亲和力。不管是学生还是员工,只要听过我二十分钟的讲话,就知道俞敏洪这个人其实平凡得不能再平凡了。管理者要学会把自己变得平凡。

管理者要言行一致。言行一致并不是指每句话都要实现,比如我说:“明天请你吃晚饭。”结果第二天就忘了,或者我说:“过一段时间咋们聚一聚啊。”然后我也没安排聚会。这个算不算言行一致呢?算,但是这是一个小错、小结的问题。我说的言行不一致。是指说着非常高尚的话,却做着非常卑鄙的事。你说:“我这个人绝对无私绝对大度。”结果一旦发生利益问题你就斤斤计较,这就叫做言行不一致,两极状态,一个是南极,一个是北极,说一套,做一套。

管理者还要有很好的洞察能力。这非常重要,洞察以阻止危机发生,判断以防止决策错误。2003年爆发sars传染病,如果有关部门早一点洞察和判断,就不会出现七百亿人民币的损失,这是缺乏洞察力造成的。良好的判断就是在两种选择面前,到底我们选那条路走下去,这个判断从商业判断到对人的判断都非常重要。当两个机会同时出现在一个管理者面前,他选择那个机会非常重要。

管理者要有承担责任的勇气。最关键的就是有了错误要认错,认错意味着坦诚。最怕的就是管理者死活不认错,把错误推到别人的身上,这样的管理者罪该万死。我错了,对不起,这个事情我来承担,然后咋们想想这个问题怎么解决。这样的管理者是最可爱的。

赏罚分明是管理者的另一种能力。有时,民主的评选和大多数人的意见并不一定就是公正的判断标准,因为一个团队大多数人的利益可能会对没有资格参与的少数人的利益形成威胁。一个机构能保护所有人的利益的时候,这个机构才是公正的。作为管理者,不能因为这个人和我亲一点,那个人跟我远一点,就赏罚得少一点,这样是不行的。此外,赏罚分明还要注意在什么时间上赏罚最有效。有的时候赏不如罚,有的时候罚不如赏,这就需要一个时机,叫做therighttimedotherightthing,就是正确的时间做正确的事情。这对管理者的智慧是一个很大的考验。

管理者要有细节处理得体的能力。英文有句成语是:thinkbig;dosmall.(大处着眼,小处着手)指的就是管理者必须具备的两大能力。管理者要有高度清晰的战略,走到任何一个地方能发现细节除了什么问题。管理者可以不参与每一个部分的设计和过程,但是他必须知道每一个细节的流程和标准是什么。很多大事情就栽在细节上做得不到位上。新东方有一次讲座,花了很多钱租用了一个体育馆,来了近一万学生,但讲座开始了才发现体育馆的回声很大,学生根本听不见,结果一万学生走掉了八千,讲座的效果一塌糊涂。仅仅一套音响,就把一场大型讲座全部毁掉了。

管理者责任素质

管理者就是对一个团队或部门的工作及其贡献承担责任人,是作出决策、承担风险的人、也是得到利益的的人。作为管理者,如果想得到应得的利益,就应该敢于承担责任,如果不敢承担责任而去取得利益,就是一种盗窃行为。

错误的思维:管理只有被管理者服从、遵守的份,管理就是管理者享有权力,被管理者承担义务;即使管理不好,那也是由于被管理者不履行义务、不安分、不服管的原因造成的。

管理者如果有了这种思想,即部门出了问题,管理者也只是在员工身上找原因,而丝毫不会怀疑到自己头上。这样的管理者忽略了一个重要的原则:权力与责任必须是对等。

我们公司每个职务岗位都是因承担相应的责任需要而出现,将职务理解为权力的需要出现,而不是责任需要的出现是错误的。有多大的权力即有多大的责任,有多大的责任即有多大的权力;有什么样的权力即有什么样的责任,有什么样的责任即有什么样的权力。

管理者必须记住:只有勇于承担责任,才能使用手中权力;只有勇于承担责任,才能尽心工作;只有勇于承担责任才能受到下属的尊敬。

责任意识是管理者最重要的意识

责任一种能力,但胜于能力。一个真正有责任感的人,会努力地、不断地学习,全面提高自身的素质和能力;会客观地审视自我,不断改变自我,超越自我,从而更好地履行职责。例如,在同一学历、年龄层面的管理者中,其智商、能力、水平往往并没有太明显的区别,但为什么他们在成就上有时候会有天壤差别呢?就是责任感不同,有强烈责任感的人,既使学历、水平不如别人,但往往会做出令人意想不到的业绩。同样,企业也是如此,一个充满着责任感的企业,一定会比缺乏责任感的企业发展得更健康,因为责任感会使企业更加对客户负责而增强客户的忠诚度.

责任心绝对不是简单的等价交换,而是发自内心的无私回报和奉献,至少是先付出后得到.

责任是分层面的,小责任要服从大责任,要有分层次的责任感,小责任碰到大责任时,要暂作出自我牺牲,要能够舍小家而为大家.

责任是对自己、对团队、对结果负责。工作就意味着责任,职责就意味着责任。同样的岗位,用一个具有强烈责任感的管理者和一个缺乏责任感的管理者(即使专业能力再强),结果会完全不一样。因为有强烈责任感的管理者,会因为对结果负责而调整预定职责;缺乏责任感的管理者,只会对自己有利的结果负责对不利自己的结果不负责。面对错误,管理者不从自身找原因,推卸责任,这样的管理者是得不到上司和员工的信任,而勇于承认错误,能从自身找原因的管理者是得到员工的信任和上司重用,他们认为这样的管理者是一个勇于承担责任的人、是一个正直有道德的人,这样的人会对工作更投入、更执著。

做好一个管理者要做好以下几点:

2、增强你的责任心。责任心是指个人所担负的职责的认识、情感和信念,以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉性。工作责任心是人们做好工作的前提,是成就个人事业必不可少的内在因素。其体现在三个阶段:一是办事之前,办事之前要想到后果,无论后果如何,都要勇于担当。二是办事之中,做事过程中尽量控制事情向好的方面发展,防止坏的结果出现。三是办事之后,出了问题敢于承担责任。

3、不推卸责任。当工作出现问题时,正确的做法是面对它、承认它,分析它,找出解决问题的方法,并为此承担起责任,只有这样,我们的工作才有进步。

4、将责任当成一种习惯。当责任成为你生活的必须时,责任不再是一种压力,不再是一种精神上额外的负担,工作就意味着责任,你的工作将表现更加卓越。

习题:

1、        管理者的概念是什么?

答:管理者就是对一个团队或部门的工作及其贡献承担责任人,是作出决策、承担风险的人、也是得到利益的的人。

2、        管理者只取利益,不承担责任是一种什么行为?

答:作为管理者,如果想得到应得的利益,就应该敢于承担责任,如果不敢承担责任而去取得利益,就是一种盗窃行为。

3、        部门出了问题,管理者只在员工身上找原因的做法对吗?讲述你对这问题的看法。

答:部门出了问题,管理者也只是在员工身上找原因,而丝毫不会怀疑到自己头上。这样的管理者忽略了一个重要的原则:权力与责任必须是对等。面对错误,管理者不从自身找原因,推卸责任,这样的管理者是得不到上司和员工的信任,而勇于承认错误,能从自身找原因的管理者是得到员工的信任和上司重用,他们认为这样的管理者是一个勇于承担责任的人、是一个正直有道德的人,这样的人会对工作更投入、更执著。

4、        权利与责任的关系是什么?

答:我们公司每个职务岗位都是因承担相应的责任需要而出现,将职务理解为权力的需要出现,而不是责任需要的出现是错误的。有多大的权力即有多大的责任,有多大的责任即有多大的权力;有什么样的权力即有什么样的责任,有什么样的责任即有什么样的权力。

管理者必须记住:只有勇于承担责任,才能使用手中权力;只有勇于承担责任,才能尽心工作;只有勇于承担责任才能受到下属的尊敬。

5、        公司每个工作岗位都包含着什么?

答:我们公司每个职务岗位都包含责任和权力。

6、        每位员工要做好工作首要的因素是什么?

答:每位员工要做好工作首要的因素是认真履行自己的职责。

7、        公司要发展壮大首要的因素靠什么?

答:公司要发展壮大首要的因素是靠人,靠有责任心的人。

8、        如何处理小责任与大责任的关系?

答:责任是分层面的,小责任要服从大责任,要有分层次的责任感,小责任碰到大责任时,要暂作出自我牺牲,要能够舍小家而为大家.

9、        负责任管理者与不负责任管理者的'做法有什么区别?

答:同样的岗位,用一个具有强烈责任感的管理者和一个缺乏责任感的管理者(即使专业能力再强),结果会完全不一样。因为有强烈责任感的管理者,会因为对结果负责而调整预定职责;缺乏责任感的管理者,只会对自己有利的结果负责对不利自己的结果不负责。

10、责任心概念是什么?

答:责任心是指个人所担负的职责的认识、情感和信念,以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉性。

11、工作责任心体现在三阶段是什么?

答:工作责任心是人们做好工作的前提,是成就个人事业必不可少的内在因素。其体现在三个阶段:一是办事之前,办事之前要想到后果,无论后果如何,都要勇于担当。二是办事之中,做事过程中尽量控制事情向好的方面发展,防止坏的结果出现。三是办事之后,出了问题敢于承担责任。

第一章 管理者就是责任者 

权力和责任是对等的 

管理者也有责任?你这是天方夜谭吧?可能很多人都抱有这种想法。 

总裁问清洁工:“你为什么用这么个耙子工作?你收集不到什么树叶!” 

“这破玩意儿是我一进公司时他们就给我的,”清洁工回答。 

“为什么你不拿一把好的耙子呢?”总裁问。 

“他们不给我,我有什么办法?” 

总裁很恼火,把主管叫来,让他马上去领一把合适的耙子交给清洁工。 

管理者就是责任承担者 

著名培训师余世维在对职业经理人的培训中这样讲道: 

我们来看看现实中的另一个案例吧: 

小吴曾是某跨国公司的职业经理人,负责南大区的运作,但总感觉有“玻璃天花板”,才能无法充分发挥出来。这时他正好结识了民营企业家张先生,经过“甜蜜的恋爱”后,他被重金聘为销售部经理。谁知刚上任三个月,销售代表小李就被客户投诉贪污返利,审计部的调查证实了这一点,而且返利单上居然有吴经理的签名。这事让张总很是恼火,于是他亲自到销售部质问小吴。

管理者的素质总结

管理者素质是一个内涵丰富,外延广泛的概念。它存在于社会管理、企业管理、科技管理以及军事管理领域之中。而管理领域不一样,对管理者素质的要求也不一样。实践证明,管理者素质的高低对企业的生存和发展起着至关重要的作用。所以,认真研究和努力提高企业管理者素质是社会主义市场经济体制下亟待研究的新课题。

1正确认识管理者素质是提高和改善管理者素质的前提和基础。

(1)经济作用是指:察觉和发现市场机会;获取土地、原材料、机器、人力、资金投入要素;进行市场营销研究,并对时常竞争作出反应。

(2)社会作用是指:与政府部门交涉并坚持和谐的关系,以获得政府部门的支持;协调用户与厂商的关系,以坚持良好的信誉和形象;处理好其他公共关系。

(3)管理作用是指:金融管理,包括财务、资金、投资等;生产管理,包括监督生产过程,协调生产指挥、计划和组织。

(4)技术作用是指:建设和扩大工厂;提高技术水平和质量等级,包括技术革新、发展生产技能和采用新材料;开发新产品、引进新技术。

上述论点同样适用于我国企业的高层管理者,我国企业经过三十年的改革,在管理体制、经营机制等方面都有了很大的变化,这些变化一方面促进了管理者素质的提高。另一方面又对管理者素质提出了更高的要求。管理者素质将在更广阔的领域中发挥作用。重视管理者素质已成为共识。企业能否在市场竞争中博风击浪,立于不败之地,关键还在于有一个好班子,好领导,取决于管理者的素质。

随着社会主义市场经济体制的构成和发展,市场机制逐步完善,企业在激烈的市场竞争面前逐步认识到管理者在企业生死存亡之中的重要性,对管理者素质要求有了提高。综合有关专家的分析,笔者认为,我国当代企业高层管理者的素质应包括政治、知识、能力、体魄三个方面。

第一,管理者应具有敏锐的政治素质。管理者的政治素质是当好高层管理者的首要条件。在有关发达国家,企业高层管理者的论著中,虽然没有把政治素质列为一条,但其企业高层管理者的政治敏感程度都是很高的,他们往往经过敏锐的政治嗅觉确定股市价格的涨落,生产结构的调整,市场行情的变化等。在我国实行的是社会主义市场经济,公有制是国民经济的基础和主体,企业生产经营管理的好坏,直接影响着国家和人民的利益。企业管理者不仅仅负有经济职责,并且同时负有社会职责。我国企业管理者的政治素质能够概括为以下五个方面。

1、强烈的事业追求目标与勇于献身的拼搏精神。

2、较高的.政策与法律水平。

3、顾全大局,能够正确处理企业之间的竞争关系。

4、作风正派,处世公道,廉洁奉公。

5、尊重下属,关心职工,构成坚强的企业凝聚力。

第二,管理者应具有渊博的知识素质。培根讲“知识就是力量”。企业高层管理者要去创新,进行战略决策,承担风险,开拓新的经营领域,进行正确的预测,无不需要高度的文化素养和雄厚的知识基础。厚积才能薄发,深入方可浅出,现代企业经营的前提条件是信息,管理者仅有具备渊博的知识素质,才能及时捕捉有用信息,为企业经营创造条件。企业高层管理者的知识素质应当包括理论知识、专业知识和基础知识三个方面。

第三,管理者应具有较强的能力素质。管理者的能力素质是管理者素质的核心和集中表现,直接关系到企业的兴衰存亡。一个具有较高能力素质的企业家能够使一个濒临破产的企业起死回生,而一个能力较差的管理者则能够使一个充满活力的企业陷入绝境。管理者的能力素质能够归纳为十五个方面,即:信息收集分析能力;谋划决策能力;综合预测能力;分析研究能力;想象创造能力;知人善任能力;指挥调度能力;转移调整能力;总结提高能力;上下沟通能力;社会交际能力;环境适应能力;谈判交涉能力。

管理者的素质总结

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,“善于倾听”,惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自我的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应当要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情景后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,并且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。

4决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以团体决策为宜,可是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都需要管理者的.决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,所以,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的主角再怎样复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者的素质

成功的管理者明白应当停止抱怨,停止抱怨公司或上层主管把自我安排到管理岗位上;也不会因为自我还没有准备好,或不善于做管理而自怨自艾;同时也理解下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。他们把所有的精力都放在管理工作中,一旦他们做到了这些,工作就将变得充满挑战和乐趣。成功的管理者都不愿把创造力和精力浪费在给自我找借口上。

2、尝试新事物。

成功的管理者勇于尝试自我从未想过的新生事物,敢于去做其他的管理人从未做过的事情,比如准备在今后每次会议开始前,给大家讲一则与管理有关的笑话(当然,必须是十分有意思的笑话)。这种做法与众不一样,很快就帮忙她增强了与员工的亲密关系。尝试新事物帮忙这位经理人快速到达了自我的目标。

3、自我激励。

成功的管理者会告诉自我,最近哪些工作做得异常出色,在哪些方面又取得了提高,以及克服了哪些困难。他们经常与内心的自我展开进取的对话,自我祝贺自我。他们认识到,其他人不可能给予他们所需要的进取反馈。所以,他们自我行动,学会了自我激励。他们是十分自信的一群人。

4、使目标可视化。

成功的管理者对于自我想要达成的目标有着清楚的认识(比如,与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高),并在脑海中不断加深对成功图景的印象,直到它已成为他们衡量自我及自身行动的一种标准。脑海中美妙的可视化图景能帮忙他们取得难以置信的进取成果。

5、认可员工的点滴提高,与下属构建信任关系。

成功的管理者能够察觉下属的点滴提高,只要团队成员的工作取得了进展,就会适时地给予他们赞扬与鼓励。如果等到工作完成了才进行表扬,效果就不那么明显了。

6、热情洋溢,说到做到。

成功的管理者在取得成绩的时候都会兴奋异常。在分配任务或工作时,他们活力四射。他们从不放弃,并且鼓励其他人奋力一搏。

7、不断地描绘愿景。

当管理人与员工分享有关客户、商业环境、部门的突发事件、公司的未来发展方向等信息时,团队成员通常会对手头的工作更有兴趣。成功的管理者善于把员工的工作与部门及企业的目标结合起来。

8、让员工明白你的企图心。

管理者都有良好的企图心。他们想要管理得更出色,并带领团队走向胜利。然而,仅有良好的企图心是不够的,因为没有人真正了解经理人的企图心是什么。在工作场合,人们评价经理人工作的标准,是他们的行动、举措,以及作出的成绩。成功的管理者明白,应当把自我的企图心贯彻到工作实践中,而不是一个人在那里孤芳自赏。

9、增强员工的自信。

有些管理者认为,帮忙员工是管理者能做的最好的事情,这显示了对员工的关心和爱护,能赢得员工的尊敬。事实上,很多成功的管理者的观点与之截然不一样。他们认识到,在大多数情景下,如果管理者能鼓励员工学习、发展,以及更独立地完成工作(并与其他团队成员团结互助),员工会更有自信,他们的工作质量、数量与速度都会提高。增强员工自信的最佳方式之一,是让团队成员参与决策。当员工亲身体验了决策过程,或根据自我的意志作出了决策之后,他们更有可能相信决策的正确性,更好地去执行它。如果只是管理者一个人作出决定,员工的响应程度就会差很多。当成功的管理者让团队成员参与决策过程时,员工就有了“主人翁”的意识。

10、寻找一位导师。

但凡优秀的企业,都会为经理人管理者供给一位导师,帮忙他们学习企业文化、规章制度,以及被企业认可的管理措施。如果企业没能供给这样一位导师,成功的管理者会在自我需要的时候,寻找适合自我的导师。管理者需要在企业中找到一位自我以及所有的团队成员都认可的导师,并且这个人要是一位出色的管理者。然后,管理者应当询问对方的意见,看他她是否愿意帮忙自我和自我的团队。

11、员工建立信任关系。

在走上管理岗位后不久,管理者就发现,如果下属员工信任自我,管理工作就会变得更简便,自我也可能取得更好的业绩。可是,与员工建立信任关系并不那么容易,因为绝大多数员工都对领导的动机抱有或多或少的怀疑。然而,如果管理者能够说到做到、履行诺言,维护员工的利益、诚实守信,为员工供给必要的人力与物力支持,不断地员工沟通,在个人层面上了解每一个员工,并为下属创造发展与成长的空间,就有可能与员工建立起信任关系。

管理者的八项素质

现代企业的竞争归根结底是企业间人力资源素质的竞争,尤其是经理人素质的竞争,因此,任何企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,就必须提高中高层经理人的职业化能力,才能确保企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。中国职业经理人的根本修炼在于:理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。职业经理人要转变思想,转换观念,转变心态和行为,必须从以下四个方面来转变:融入、和-谐、适应、沟通。

首先是融入

所谓“融”,是要把个人的职业命运跟企业的命运融合到一起。要忠诚于企业这个生命体。当企业家本身对企业生命体造成破坏的时候,职业经理人可以通过他的努力,来形成一套好的决策程序,通过决策程序本身来制约企业家的一些个人性情和内在的无序冲动。这个前提是他必须首先融入这个企业,他的个人目标要与组织成长目标一致,融入环境、融入团队、融入管理节奏过程。不融入就很难获得充分的信任。有一些职业经理人总在一味要求企业给与自己信任与授权。而自己却往往“身在曹营、心在汉”、“这山望着那山高”。其实企业主能够发展壮大至今也是有其成功与精明之处的,既然你有所保留,企业往往也会有所防范,结果合作双方都在半信半疑中失去了深入合作的基础。不融入就很难顺利交棒,融入是一种对企业的尊重!是一种携手共进的合作精神,是一种有容乃大的开放胸襟。职业经理人唯有带着欣赏与批判的双重心态进入企业,才能够在融入的基础自己放在大海中发挥浪尖上浪花的风采。

其次是“和-谐”

职业经理人进入企业之后,要找到企业内部最大的支持者,要尊重那些历史上造成的情况,在思维方式上、战略选择上和管理行为上,找到共同的交集。做到和而不同、求同存异。不能按照一分为二的思维,而是要用合而为一的思维。职业经理人要考虑自己的部属,要考虑自己,要考虑企业,这三个“轮子”转起来以后,才可能产生好的效果,否则会造成很多麻烦。职业经理人的角色意识要清晰,要牢牢记住自己的角色只是“打工者”,不要幻想和老板平起平坐;不与下属争利,不与同级或上级争功,不与老板争名。这样,才能营造一个和-谐的人际环境和工作环境,才能搭建属于自己的一方舞台。

然后是“适应”

职业经理人要深入企业,找到合适的解决问题的办法。这与“和”的意思是不太一样的。“和”是要取得更大的统一,善于化敌为友,自我改善生态环境,自我营造一个绿洲。“和”是针对企业的具体环境自己去改造生态环境。“适”就是要找到企业的具体解决方案,为企业提供解决问题的方案,要个性化,或者说具有企业特色。导入的原则即要适应企业文化,适应企业的价值观念、精神准则、行为准则乃至思维模式、风格作风等。以达到与企业文化相容,与企业管理行为一致,管理方式相通。要在这种调适的过程中主动进行观察、分析和思考,才能达到调适目的。

最后是沟通

国企、民企也好,外企也罢,作为任何一家企业,其特殊环境要求职业经理人具备高超的沟通技巧。比如在民企,特别是职业经理人职务高于主要家族成员时,对职业经理人的沟通艺术更是一种考验。因此,加强与管理人员的沟通,强化内部客情,让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共,使家族的管理人员从内心上接受自己的工作原则和核心理念,为自己今后的工作开展营造职业的个人魅力是非常重要的——这比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影的改革者,更有效率,更能持久。

职业经理人同新老板之间的沟通要从赞美开始,而否定就等于关上谈判的大门。”有效沟通,更需要行动佐证。真诚赞美要出于公心,在工作上与老板合拍,让业绩说话,光说不练的经理人不可能博得老板的信任。“当然,职业经理人要了解自己的老板,因人而异掌握沟通技巧。”真诚才能把握尺度,让别人在不知不觉中如沐春风。

通过以上四个方面的调适和努力,由此演化,职业经理人需要具备八个方面的素质:

第一个素质:进取心态

进取心反映了职业经理人强烈的责任感和事业心。职业经理从事管理工作都是一项具体、繁琐的业务,这不是百米冲刺,而是马拉松,恪守认真负责精神殊为不易。职业经理人必须实行走动式管理,亲临服务一线,直接了解客户需求。管理没有捷径可走,职业经理人只有奉献于基层,做好细节工作,亲历亲为地忙在基层才能显示其功力。

第二个素质:职业操守

良好的职业操守是职业经理最基本的素质。职业操守包含三层含义:第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事;第二是高度的敬业心,即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责,哪怕是明天就离开这个岗位;第三是严守公司商业秘密,包括曾服务过的公司和正在服务的公司。良好的职业操守是征战职场的利器。

第三个素质:掌控人心

大部分职业经理人都是关注结构,喜欢生硬地遵循自己的思路、架构,来管理企业。这往往会碰壁。从古到今,人们对于成功的标准判断并非都是取决于驾驭物质、贩卖商品的成功,而是驾驭人心、满足情感的成功。综观那些成功人士,他们一般都谙熟驾驭人心的心理控制策略,善于巧妙地说服他人、引导他人、控制他人,以致让对方心甘情愿地为之鞍前马后,他们可以将征服人心的艺术应用于日常生活中的每一个细节。职业经理人要精通驾驭人心的心理控制策略,让你能够从别人的举手投足间读懂其心意,从而相机行事;从别人的一个小习惯、一个小细节就可以识别其为人,从而为我所用;从对方一个眼神、一句话就能判断出对方内心隐秘,从而打开他的心门。

第四个素质:实事求是

在信息爆炸的时代,职业经理人在分析资料时,只有尽可能地保持其客观性,才有可能做出较为准确的判断。要基于事实来管理,用微软彼尔盖茨的话说就是基于事实和数据的`管理,并且这个事实和数据必须是反映该企业的事实依据。

第五个素质,融入战略

职业经理人要善于把自己构想的战略融入到企业之中。不能光谈战略,而融入不到企业当中去。现在职经理人常犯的一个毛病就是,他的战略观念很强,但经常是他唱自己的调,无人应和。这是要不得的。

对于企业组织的管理和文化,职业经理人必须采用嵌入,必须理解企业领导者的战略思想,然后找到一个切入点,嵌进去。一个非常有胆略的经理常常会有一系列新想法并不断尝试,虽然他们的创意并不总是成功的,但一般他会与企业战略相融合,这才是企业成长的源泉。”

第六个素质:敢于冒险。

市场变化和宏观经济走势需要先他人一步预见到新的盈利机会。职业经理人精神就是冒险加理智。风险的背后往往隐藏着巨大的市场机遇。面对稍纵即逝的机会,职业经理人要有超人的胆识,敏锐的眼光。既敢于放手一搏,又重视决策程序,并能果断采取行动,才能在市场上占据一席之地。冒险精神不是鲁莽做事,并不等于没有底线的赌博。冒险精神要求经理人时时刻刻拥有敏锐的眼光,能洞察常人所不能分辨的危机。将风险控制在可以承受的范围内,并取得重大业绩。

第七个素质:观念创新

第八个素质:管理上司

1  了解上司。  要建立和维持良好的上下级关系,你首先要掌握上司的工作目标、工作方式、办事风格和优缺点及对你的要求。能够深入理解对方的观点和分歧所在,以一种更富于创造性、更有成效的方式配合上司工作。

2  了解自己。上司只占上下级关系的一半,另一半是下属。与上司建立良好上下级关系,还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点,在工作中尽量避免与上司讨论任何可能导致冲突的话题。

3  建立满足双方需求的上下级关系。良好的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格。下属通常还可以根据上司的决策风格来调整自己。上下级间取长补短式的主动调整对建立良好的上下级关系也非常重要。

随着知识经济的到来,技术发展日新月异,高科技产品换代迅速,为企业的经营和管理产生深远的影响。为适应这一变化,作为职业经理人,要做行动学习的先行者和实践者,通过不断学习、不断提高自己以上八个素质,才能完善自我,保持战略远见和高质量的决策水平,才能在职场竞争中战无不胜,游刃有余。

希拉·默里·贝瑟尔总结的领导者必备八项素质:

1、胜任力—达成目标。胜任力就是在正确的时间以正确的方式做正确的事情。

2、责任——培育信任。由责任生成的信任最重要,他是领导力的核心内容。

3、开放性——塑造正直。开放性是体现领导者自身正直与否的最好方式,他是一种软性技术。

4、沟通——建立联系。如果沟通被巧妙、合理的利用,它会成为连接你和他人关系的有力武器。

5、价值观——凝聚力量。价值观是将具有共同目标和理想的人联系在一起的纽带。

6、洞察力——建立平衡。宽阔的视角会帮助领导者提高洞察力,驾驭并综合利用其他各项素质。

7、掌控力——扩大影响力。使用权利需要智慧、约束力和耐心,以及最重要的掌控力。

8、谦逊——激发真诚。在所有领导者素质中,谦逊是最不易于通过逐步学习获得的。

管理者的素质

管理者素质是一个内涵丰富,外延广泛的概念。它存在于社会管理、企业管理、科技管理以及军事管理领域之中。而管理领域不一样,对管理者素质的要求也不一样。实践证明,管理者素质的高低对企业的生存和发展起着至关重要的作用。所以,认真研究和努力提高企业管理者素质是社会主义市场经济体制下亟待研究的新课题。

1正确认识管理者素质是提高和改善管理者素质的前提和基础。

素质是人的知识和才能的综合体现,包括人的性格、气质、修养及处事本事等等。而管理者素质是以创新经营为核心的多元素的组合素质,也是管理者在企业生产经营活动中,为实施管理职能在思想、知识、本事、体魄等方面应具有的基本条件。看一个管理者素质的高低,不是以静态片面的观点去看,而是用全面动态的观点,用立体、多维的思维方式去看。我们应当在对管理者素质的认识和理解上把握以下五个方面:

第一,管理者素质是由管理者个人内在条件决定的。素质的外在表现形式是本事。管理者本事大小,除了受其所处的社会环境影响外,主要取决于其本人受教育的程度、某一领域知识的掌握程度、实际经验、体魄等。虽然企业环境对管理者本事的发挥是有影响的,但最终决定管理者素质高底是管理者自身的固有条件。

第二,管理者素质是经过几个方面本事表现出来的。目前我国工商企业对管理者的本事要求主要是决策本事、组织本事、创新本事和应变本事、专业技术本事以及人际交往本事等。本事的强弱,体现着管理者素质的高低。

第三,管理者素质是个动态概念。管理者素质是固有的,不是静止的,僵死的,它随时间、环境的变异而变化。管理者个人能够经过学习、实践等手段不断提高各方面的本事。一个有作为的管理者,既不能陶醉于已取得的成绩,也不会因为一时处于逆境中灰心丧气,而是在不利于环境中磨练自我。相反,管理者也可能因为不思进取,安于现状,固步自封,而使素质下降。

第四,管理者素质要用系统的观点去理解,具有相对稳定性,不能因为管理者一事一时的失误,或管理者的某些本事受挫,就轻易否定管理者素质。

第五,管理者素质要与企业经济效益联系起来一并考察。提高管理者素质的目的,是为了促进企业的改革和发展,提高企业的经济效益。企业经济效益的大小反映着管理者素质的高低,管理者素质的高低被企业经济效益大小所检验、所度量。

在市场经济条件下管理者素质的作用可划分为四类,即:经济作用、社会作用、管理作用及技术作用。

(1)经济作用是指:察觉和发现市场机会;获取土地、原材料、机器、人力、资金投入要素;进行市场营销研究,并对时常竞争作出反应。

(2)社会作用是指:与政府部门交涉并坚持和谐的关系,以获得政府部门的支持;协调用户与厂商的关系,以坚持良好的信誉和形象;处理好其他公共关系。

(3)管理作用是指:金融管理,包括财务、资金、投资等;生产管理,包括监督生产过程,协调生产指挥、计划和组织。

(4)技术作用是指:建设和扩大工厂;提高技术水平和质量等级,包括技术革新、发展生产技能和采用新材料;开发新产品、引进新技术。

上述论点同样适用于我国企业的高层管理者,我国企业经过三十年的改革,在管理体制、经营机制等方面都有了很大的变化,这些变化一方面促进了管理者素质的提高。另一方面又对管理者素质提出了更高的要求。管理者素质将在更广阔的领域中发挥作用。重视管理者素质已成为共识。企业能否在市场竞争中博风击浪,立于不败之地,关键还在于有一个好班子,好领导,取决于管理者的素质。

随着社会主义市场经济体制的构成和发展,市场机制逐步完善,企业在激烈的市场竞争面前逐步认识到管理者在企业生死存亡之中的重要性,对管理者素质要求有了提高。综合有关专家的分析,笔者认为,我国当代企业高层管理者的素质应包括政治、知识、本事、体魄三个方面。

第一,管理者应具有敏锐的政治素质。管理者的政治素质是当好高层管理者的首要条件。在有关发达国家,企业高层管理者的论著中,虽然没有把政治素质列为一条,但其企业高层管理者的政治敏感程度都是很高的,他们往往经过敏锐的政治嗅觉确定股市价格的涨落,生产结构的调整,市场行情的变化等。在我国实行的是社会主义市场经济,公有制是国民经济的基础和主体,企业生产经营管理的好坏,直接影响着国家和人民的利益。企业管理者不仅仅负有经济职责,并且同时负有社会职责。所以,江泽民同志关于“领导干部必须要讲政治”的论断不仅仅适用于党政干部,同样适用于企业尤其是国有大中型企业的管理者。我国企业管理者的政治素质能够概括为以下五个方面。

1、强烈的事业追求目标与勇于献身的拼搏精神。

2、较高的政策与法律水平。

3、顾全大局,能够正确处理企业之间的竞争关系。

4、作风正派,处世公道,廉洁奉公。

5、尊重下属,关心职工,构成坚强的企业凝聚力。

第二,管理者应具有渊博的知识素质。培根讲“知识就是力量”。企业高层管理者要去创新,进行战略决策,承担风险,开拓新的经营领域,进行正确的预测,无不需要高度的文化素养和雄厚的知识基础。厚积才能薄发,深入方可浅出,现代企业经营的前提条件是信息,管理者仅有具备渊博的知识素质,才能及时捕捉有用信息,为企业经营创造条件。企业高层管理者的知识素质应当包括理论知识、专业知识和基础知识三个方面。

第三,管理者应具有较强的本事素质。管理者的本事素质是管理者素质的核心和集中表现,直接关系到企业的兴衰存亡。一个具有较高本事素质的企业家能够使一个濒临破产的企业起死回生,而一个本事较差的管理者则能够使一个充满活力的企业陷入绝境。管理者的本事素质能够归纳为十五个方面,即:信息收集分析本事;谋划决策本事;综合预测本事;分析研究本事;想象创造本事;知人善任本事;指挥调度本事;转移调整本事;总结提高本事;上下沟通本事;社会交际本事;环境适应本事;谈判交涉本事。

管理者的素质

1,讲诚信,以身作则:

了解自我,明确自我要干什么,并应使行动与理念坚持一致,为他人建立榜样,为他人树立行为规范。

2,展望未来,描绘远景:

了解企业,了解员工,为组织描绘一个令人激动的十分吸引人的时刻,并能点燃众人的活力,感召他人为共同的未来目标而奋斗。

3,大胆出击,挑战现状:

敢于质疑现状和冒险,经过不断地追求变化、发展革新等寻找机会;有冒险就有可能失败,所以应具备承受来自各方面压力的本事,从错误中学习。

4,团队合作,感召众人共行:

应对现实,设定目标及优先顺序,跟踪目标,解决问题,经过强调目标和建立信任或促进合作;经过分享权力与自主权来增加他人的实力,感召他人行动起来,使他人能够做好工作。

5,论功行赏,奖优罚劣:

鼓舞其追随者前进,用真诚的行动让他们鼓起干劲,经过表彰个人的优秀表现来认可他人的贡献,经过创造一种团队精神来庆祝价值实现和胜利。

对管理者的素质要求。

事业是人们为自我所从事的工作要到达的目标、要创立的业绩和成果。人的自身价值主要从他所成就的事业上来体现。餐饮管理者正是从自身所从事的餐饮管理事业中去实现自我的价值。高素质的管理者必须要有强烈的事业心。然而,管理者的事业不仅仅是个人价值实现的问题。管理者的事业带着两重的意义:一方面管理者的事业要实现个人的目标、实现个人的梦想;另一方面管理者的事1lk又是自我管辖业务带来的成功,在个人成就的同时,要带领组织和整体去实现共同的目标,创立共同的事业,让组织中的每个人实现自我价值。所以,管理者的事业心不仅仅是个人的行为,它和组织和广大员丁的命运紧紧地联系在一齐。

一个餐饮企业的成长道路是艰辛和漫长的。为了到达目标,管理者要有抱定青山不放松的精神,要有蚂蚁啃骨头的韧劲。餐饮企业的事务都是婆婆妈妈的琐碎事,管理者对事业的追求既要摆脱琐事的缠绕、想大事、辨方向、抓纲要,又能脚踏实地,切切实实做好每一件具体的事。管理者在日复一日、天天如此的业务周期中始终对事业充满信心、满怀憧憬,同时不要浮躁,不急于求成,一步一个脚印地实践自我的梦想。

有了事业心就会产生职责感,人立于世重要的是有职责感。人有种种人生权利,有种种计会权利,同时人必须承棚相府的职责。管理者处在必须的管理岗位、职权岗伦上,管理者也就负有管理职责。做好工作靠的是职责感,有职责感,才能不计较顾客的种种过分要求,才能不计较没有休息日的工作时间,才会处理好和宾客在位置k的强烈反差而一丝不苟地做好工作。

管理者的事业心是成功的关键。有许多人认为餐饮管理者成功的要素或是对餐饮业务的熟悉,或是过去从事餐饮业的经历和积累的经验,或是受专业教育的时间。这些因素都是餐饮管理者成功的要素,但都不是根本因素。管理者成功的根本要素是事业心和职责感。有了事业心和职责感,外行能变内行,经验能较快积累,管理者有了结研业务的动力。所以事业的成功,事业心和职责感是根本因素。当然也必须有上述其他因素的辅助。

管理者的素质总结

1、管理者应当具备孝心。

孝敬父母是中华民族的优良传统,是做人的起码准则。很难想象,一个忤逆子孙,不懂得感恩自我的生养父母,何以具备关爱他人、为党国效力的能力。

2、管理者应当具有爱心。

身为领导干部,意为领导下级的干部,应当对下属持一种关心、支持、爱护的态度,与下级建立起友情,以利于工作中沟通思想、更好地协调矛盾。如果管理者高高在上,只能使下属对你敬而远之。

3、管理者应当具有强烈地职责心。

职责心是做好工作的前提,管理者的工作不仅仅体此刻对下级的指示,更重要的是对上级的负责,职责心是一个领导干部具备的基本素质。

也就是说管理者应当能容人之短、用人之长,能够想象,每个人的长处之和就是一个团体的强项,对每个同志优点的认可,不仅仅是对其个人的极大鼓励,更是对团体智慧的肯定。

5、管理者应当有较强的协调能力。

领导干部多数处理繁杂的事务,需要与各方的协调配合,解决问题的'关键是用一种多方协调的能力而不致于身处被动,协调能力会使你的工作做的游刃有余。

打铁先得自身硬,要做一个称职的领导干部,必须是一个专业能手,娴熟的技艺是你行使领导权力的最雄厚的资本。

7、管理者应当具有谦虚谨慎地态度。

值得思考的是,一个刚愎自用的领导干部,用特有的身份压倒一切,会不会得到群众的依靠权力并不代表能力,更不代表一切,自负傲慢的形象,只能是远离群众。

8、管理者应当具有敢作敢为的精神。

敢于承担职责能够体现一个管理者的气质。遇到问题,推诿拖延,有失领导干部的身份,也缺乏作为的能力。

9、管理者应当具有宽容大度的风范。

领导干部处于上有领导、下有干事的位置,难免都事事顺意,如果与人与事都斤斤计较,很难得到领导的重用和下属的尊重,其结果只能是孤掌自鸣。

现实工作中,难免会发生意外事件,这时需要管理者的智慧、聪明、确定力,还需要管理者的果断、不迟疑的方法,对应急事情处理的好坏,事关大局,应急能力也不乏是领导干部的一种必备素质。

成功管理者的素质

人们常说,无德的人成为领导会坏事,无能的人成为领导会误事,成功的管理,需要管理者具备良好的素质,这种素质主要是指道德修养和管理才能。

有的管理者自诩精通管理,实际情况未必如此。客观地评价管理者的素质以及评价管理是否成功,不是看一个管理者平时说得好不好,而是看他究竟做得怎么样,看工作绩效和团队精神。在我看来,判断管理是否成功的标准特别简单:一是工作效率,二是大家的心情。

如果一个组织或团队的工作效率高、大家心情愉快,其管理就是成功的。

如果一个组织或团队大家心情愉快,一团和气,但工作效率低下,其管理就是失败的。

如果一个组织或团队的工作效率较高,但大家普遍感到心理压抑,心情郁闷,其管理当然也是失败的。

最糟糕的情况是,如果一个组织或团队不仅工作效率低,而且大家普遍感到心理压抑,心情郁闷,其管理绝对是失败的。

聪明的管理者,你可以简单分析一下你的管理是否成功。如果是不成功的,就需要进行正确的自我批评,怀着开放的心态不断学习,真诚地了解大家,尤其是了解你自己,深刻反思自身的道德操守,努力提高自身的管理才能,力求作出积极有效的改变。

否则,你只能永远做自以为成功的失败者。

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